11选5软件免费版:【写给编辑人的信28】尘封20年的报告

＜浩正按＞：1985年，我曾在「时报出版公司」工作七个月，之后应王荣文和詹宏志之邀，成了「远流出版公司」的成员，开启我人生一段事业高峰。我在「时报出版」短短停留期间，曾于岁末，向当时的总经理张武顺提出一份私人报告＜无人地带的经营方略＞，如今相隔二十年了。近来，有位看过这份报告的朋友，建议我张贴出来，他认为虽事隔久远，对年轻朋友或许仍有些许参考之用，至少帮助大家了解那一阶段的历史断片，让大家看看我们这些老古董留下的雪泥鸿爪。所以，倘若读到什么不成熟的见解，请千万多加包涵，因为我的程度也仅止于此。好在「时报出版公司」如今在董事长孙思照和总经理莫昭平领导下，不但股票上市，也成为一家年年赚钱的出版企业。回想从前种种，真有不堪回首之叹。周浩正／2005/11/11

「无人地带」的经营方略
●「时报出版公司」发展策略分析报告
中华民国七十四（1985）年十二月二十五日
报告人／周浩正

壹、观察／出版市场现况分析
台湾出版市场正逢体制蜕变前夕，出版人往昔所抱持的出版信念面临了社会经济长期繁荣、经营知识日渐普及之后，引发出来的一个新的自觉年代。
过去纯为兴趣及作为一种谋生工具的消极行为，一转为大的理想或野心，企求千秋万世、影响深远的事业雄心，翻腾在新一代出版人的胸臆。过去以小资本经营的出版社，经过市场竞争法则汰选，至今仍活跃市场的也都有了坚实的基础，他们日积月累努力奋斗，至少建造起以下的地基﹕
．良好的、足资运用的社会（人际）关系；
．小规模经营出版成功的珍贵经验﹔
．掌握了出版市场最新的动态讯息（因为他们本身就构成了讯息的主要来源）；
．拥有基本作家群，这些作家在出版市场都有基本读者支持；
．累积了充分的财力基础，足以因应下一阶段经营层次提升后的挑战﹔
．在不断竞争中，培植出忧患意识和高瞻远瞩的能力，应付新局面的弹性十分活泼﹔
．某些出版社之间，能够在情报、经验和财源上相互支持与沟通，隐约地结合起合作关系，在面对重要问题或新情势时，彼此倚恃相助，在利害与道义方面，发展出结盟式的特殊团队精神。
过去「弱势经营」的时代已经一去不回，「强势经营」则方兴未艾，「攻击就是最佳防御」的观念正在出版界扩散﹔抱残守缺、不图突破与自我提升的出版人，在新阶段的竞争中，必遭蚕食或淘汰的命运。
所谓「弱势经营」，就是以微薄的资金，以争取友谊、同情心、追随潮流与时髦或以冒险家式的赌徒性格下注方式，来寻求生机。在渐进的发展中，或因判断正确、或侥幸得逞，慢慢地厚植实力，壮大自己。目前，早年被称为「五小」的出版社──尔雅、九歌、洪范、纯文学、大地，均属这一类型（如今已非当年吴下阿蒙）。
而「强势经营」的过程，则充满挑战性，主要依赖的是一种企划能力和冒险精神，在一个企划案实施前后，深思熟虑，筹集财力，放手一抟，胜王败寇，赖此一击。「远流出版公司」就属此类型出版社的代表。长久累积的经验，培育出他们的自信心与应变能力，野心勃勃地正准备着在下一回合出版竞争中获得全胜。
在当前出版界中，少数「指标型出版社」的动向，值得密切注意：
「尔雅」──代表了文学性出版社。
「天下」──代表了非文学性出版社。
「远流」──代表了充满企划能力与编辑创意、捉摸不定出版性格的出版社。
「联经」──代表了大资本结构与远瞻性甚强的综合出版社。
「尔雅」与「天下」的出版品充分运用了「累积效应」。单一而明确的产品线，经持续而不断加强的内容，形成独特性，在读者心目中建立起突出、鲜明、容易认知的风格与特色。
「远流」则混合了「累积效应」与「组合效应」，同时经营若干条产品线，在小心翼翼的经营中，每条产品线均有很大斩获，并在明确的出版理念指导下，懂得调整出版方向，适时「舍弃」力有未逮或争之无益、反而窒碍经营目标追求的旧产品。深切了解自己﹕有多大编辑人力与能力、有多大的财力，就做多大的出版规划；不贪多，不贪大──年来的经营成绩令人刮目相看。例如【大众心理学全集】与【柏杨版资治通鉴】的表现，确实十分优异。
「联经」这可敬的对手，则又是另一番风貌。他们不求立即的短期利益，以「长程目标」追求未来损益平衡的做法（放长线，钓大鱼），使其厚植基础，求最终决战的胜果。例如大力投资学术书籍，使联经得到可供未来回旋的广大后方基地（空间）。创业十年，已转大亏为小盈，他们未来的发展，必须特别留意。以最浅显的例句解释：他们大力发展「重工业」，有一天一旦转向「轻工业」时，一定不会有「心余力绌」之感，将可轻轻松松鲸吞出版市场。
因此，置身于上述出版市场里的我们（「时报出版公司」），应该何去何从？
如何冲破重重困境重新出发，打开一片天地，创造新的奇迹，毋宁是「时报出版公司」所有同仁必须面对的严酷挑战！

贰、对策／未来出版市场的掌握
1.指导理念：开发「无人地带」
「势力均衡（balance ofpower）是政治学的一个名词。这个原则说明了邦国之间的一种实力抵消。如果有两个或一群组有着同等或相近实力的国家同时并存着，她们之间的势力消长往往会造成一种胶着状态（stalemate），使得任何一个邦国都难扩展分毫。如果这群处在势力均衡状态下的邦国恰好是一个文化发展中心，而四周又都是文化较落后之地区，那么，列国竞争和发展的取向也就往往会集中于文化较高的心脏地区，而较忽略四周较落后的『无人地带』（no man＇sland）。但也正因为列国之竞争取向皆集中在『势力均衡场』的中心，使得任何一个向力场中心发展的国家皆遭到其他邦国之妒恨，而形成寸土必争之局。相反地，如果任何邦国向力场的周缘发展，她所遭到的抗拒力也就必定会软弱，而且亦因此能够获得较大的进展。」
── 引自＜势力均衡场论＞（孙隆基教授）

2.说明
在即将来临的新阶段出版时代里，出版人必然在全新的领域互争长短。经营理念的提升、经营策略的掌控、经营决策的拟订与实践能力等等，将成为考虑出版社优劣、成败的重要评准。
明年（民国七＋五年,1986）将是决定「时报出版公司」未来发展的关键年。在许多重要出版社正在调整其出版使命和发展策略之时，我们不得不一面面对他们所施加于我们身上的压力，一面适时重组机构功态，规划新的出版企划，发挥攻击力，以确保生存的竞争力──这已是刻不容缓的事。
从前面所引的「指导理念」来看，我们所凭恃的希望是「无人地带」的开发。在竞争力最小的区域，拓展出自己专属的领域。因而，我们可粗略分列以下细则：
──做别人忽略做的；
──做别人不敢做的；
──做别人不能做的；
──做别人已经做而做不好的。
说得更深入一些，我们必须在「力场中心地带」以二分力量与竞争者周旋，其余八分力量用来「开拓」新创市场。
「时报出版公司」自七四年（1985）八月改组，到十二月止，公司上下全副精力从事两件事：基层干部负责执行近七百种旧书的整编工作，根据指示的丛书整编路线，归并出各条产品线，完成初步规划蓝图﹔核心干部除了保持警觉，争取强势产品外，大部份时间与精力全用之于未来一至三年的产品开发。以积极机动性的「守势经营」策略，来换取未来深具发展性的「攻势经营」的余裕。「李昂三书」、「人间丛书」、「生活丛书」……的出版，是守势中的攻势，迫使外界不敢忽视「时报出版公司」的存在与斗志；一方面则分散他们对我们准备中的出版计划的注意力，导引他们「错视」。换句话说，宁可增加当前面临的压力，以消减未来的潜在压力。
从明年开始，出版界将「逐月加深」感受来自我们的压力。旧有的战线，不轻易放弃﹔而新辟的战线，应让竞争者为之措手不及。

3.实施方案
甲、力场中心的心脏地区：仍以旧书整编出来的路线为主要战场。依传统出版人的眼光来看，这是兵家必争之地，我们当然不能退让。但这块领域正因为是「逐鹿之地」，只需略施小力，就能引起剧烈的动荡与反应，正好吸收竞争者的精力。在这传统正规战的战场上，我们规划的出版路线如下：
（1）人间丛书﹕以出版文学书籍为主，兼及历史与哲学、可读性较高的高水平读物。同时，争取畅销书作家及知名作家作品，以建立「人间丛书」的风格﹔应当与「时报」各关系企业（特别是「人间副刊」）密切结合，以中、长期「累积效应」为追求目标。这是我们未来最具代表风格的路线之一。
（2）学术丛书﹕以学术著作为主。
（3）生活丛书﹕以应用、通俗性常识、新知为主。
（4）筹办《欢乐漫画志》。
（5）漫画丛书。
（6）已正式销售的套书（如《中国历代经典宝库》）。
（7）视觉丛书。
（8）历史小说。
（9）经营（财经）丛书。
（10）其他（原「时报书系」无法归类及尚未整编的书）。
在营销的战术运用方面，结合未来创刊的PR杂志配合各种营销企划方案灵活出击。例如，从「生活丛书」中，编辑【家庭生活书柜】，以套书方式透过直销，增加通路收益。这种产销一体思考的组合方式，或许可发展成一种模式。
乙、力场边缘的外围地区﹕这是展示未来经营活力的主战场。能不能开辟新战区，强化战力，是决定未来天下谁属的关键处。目前正在筹划中的项目如次﹕
（1）创办PR杂志《开卷》，要做到有收藏价值的促销刊物（以日本讲谈社的《书》为学习对象）。预定明年四月创刊，第一期即以「未来类型小说趋势：商战小说的兴起」为主题，为新辟产品线全面抢攻。
（2）结合社会上的新兴团体与新生力量。必须抢在所有出版社之前连系他们、肯定他们、结合他们，这是为壮实明天的我们，一步也不能放松的工作。例如，我们已经透过林佩芬和「满族协会」充分沟通，并于了解他们工作重点与方向之后，掌握了以下作品﹕
──满族神话故事（将与汉、蒙、藏、苗……各族神话一并处理，为一套《中国神话故事》的儿童版奠下基础）﹔
──《怒尔哈齐传》（由林佩芬撰写中，预定明年六月交稿，约三十万字）﹔
──满族（女真族）开国叙事史诗（林佩芬执笔，正由「联副」陆续刊出），预定以菊八开以上的大型开本、配图、彩色、精装印行（预定明年第四季开始推出）﹔
──清史（计划极为庞大，一时尚无法成稿）﹔
──其他（如「满文原始文献资料汇编」）。
（3）新崛起的青年学者与作家的连系与合作，如张大春、郭筝、简媜、龙应台……等人作品的争取。像淡江大学副教授龚鹏程，正为出版公司筹划下列两书：
之1：改变中国历史发展的重要文献数据汇编。
之2：中国古典文学批评术语大辞典。
（4）新产品线的开发。目前正在运作中的路线有三条：
之1：「商战小说」及「商战丛书」。预定以特殊开本印行销售，到现在为止，已动工的书达二十册，明年四月，首批4～6册正式上市，预料将激起出版市场的惊异与竞争。
之2：新动物园系列丛书。台北圆山动物园即将迁移到木栅新址，将在明年七月正式对外开放，第一期有七个馆区同时展出，所有有关印刷资料，由「时报出版公司」代为编印发售，全期十七个馆，分年完成，将可能是公司重要稳定资金收入来源之一。
之3：当代智能人物访谈系列（《我的履历表》）。预定以固定开本、定价，以「累积」与「组合」效应观念经营，目前正在做最后考虑，以决定行动方针。
（5）特殊作品的争取，以彰显出版公司的良好形象。以任策（前「北京市人民交响乐团指挥」，现任教于「文化大学」）为例，他在大陆期间，曾在边疆地区，做了详尽的民谣采集工作，采录过程充满了辛酸与趣事，所搜集的第一手资料极其珍贵，正商请他整理撰写中。
（6）特别企划路线。特别企划必须源自优良的构想，经内部编辑会议讨论，审查其可行性后，才付诸实施。目前，研拟中的企划案为「大决策：改变中国历史发展的重要决策分析」。
（7）强化既有产品线。如「历史小说」即是，我们正与南宫博家人洽谈出版全集的方案，若一切顺利，将是出版公司主攻路线之一。

参、困局／以及解困之道
我们不怕和外人竞争，愈竞争愈有无限精力爆发出来；我们怕内部失和，得不到应有的支持。五个月以来，至少有两点需要沟通和协助的﹕
1.授权。大型出版公司，由于组织庞大而严密，层层节制的结果，使公司
变得反应迟钝。例如，我们和另一出版社争取同一作家时，他们能立即以优厚的条件击败我们（他们出面的常常是老板，而我们却不是）。我们不敢当场承诺，层层请示，时时更动条件，结果先机尽失。所以，依职务订定充分而适当的授权，在对外谈判时，至少要让主编能立即决定。
2.报社内部关系企业的相互支持。「xx出版社」夺取了「人间副刊」两年来的全部优秀稿件，使「人间丛书」得不到应有的活力，这种情况，一则对内部同仁的士气斲伤甚大﹔二则使外界对出版公司的地位有了偏误的评估﹔三则连带使时报企业蒙羞，成为业界笑柄。因此，如何使报社内部各关系企业相互支持（特别是「人间副刊」），恐怕是目前最迫切要解决的事了。

肆、结语／意见的综合
1.明年是决定「时报出版公司」未来发展成败的关键年。
2.我们必须在「力场中心地带」以二分力量与竞争者周旋，八分力量用在开发新市场。
3.经营的目的是在追求盈利，但不可忽略造福社会的使命，整个公司的终极目标，当为两者之结合。
4.经营策略既需照愿短期利益，也不能因之丧失长期利益。策略本身应具高瞻远瞩的特质，因此一条产品线是否具有长期发展的效益，应作为首要考虑。
5.再好的经营理念与策略、再果断正确的决策──都必须奠基于每一成员独当一面的「实践能力」，以目前人员素质而言，应即予补强。
6.公司生命系于不断开发后续产品（线）的智能和勇气，这在未来需时时刻刻放在心上。
7.团结才有力量，有鞭策才有进步。我们应该结合报系机构通力合作，同时不断督促内部工作同仁的进步，或许是我们在接受新的考验时，首先要正视的课题。
8.环视出版界群雄，野心勃勃争雄斗胜的当儿，「时报出版公司」不自觉地已步入暴风圈内，在动荡的时刻，不容忽视「敌情」（竞争生态的变化），而更重要的是，清醒地保持主动。我们积极投入的态度，必将引发更深远悠久的连锁变化，身处变局的核心，让我们快快乐乐地打赢这一场仗。