甘肃省中小学校历:世界营销绝妙点子800例之营销渠道的通与滞

营销渠道畅通则产品畅销；营销渠道“滞”则产品就难销售。本部分介

绍的实例有的是采取“直销法”（产品从制造者到最终用户）如皮特尼公司、

天香公司、“雪印公司”（直邮法）、“雅芳”家庭聚会销售；有的采用“间

接法”，这就需建立经销商，代理商等队伍或网络如“本田”等公司，其中

也可采用“授权销售制度”。

1.商品的分配系统——荷兰蜂巢百货公司

荷兰的蜂巢百货公司是一个从事百货零售的企业。近年来，虽然燃料和

工资的支出日益增加，蜂巢公司却能将商品分配（Pbysicaldistribution）

的作业程序及设备，予以集中化、合理化的处理，使公司很成功地降低了商

品分配的运输成本；也同时在对顾客的服务方面，有了许多改进。

在蜂巢百货公司没有注意商品分配的运输成本之前，公司的这项作业确

有许多毛病。六年前，公司共有九座多层的仓库来储存和供应其四家百货公

司所需的商品。九座仓库中有三座在首都海牙的郊区，负责供应位于海牙的

百货公司；另有两座仓库在阿姆斯特丹附近，以供应当地市区内的百货公司；

设在安特荷芬和罗特丹的两家百货公司，则各有两座仓库：一座紧邻着百货

公司，一座在郊区。在这种分布状况下，商品经常在百货公司和各仓库里运

进运出，造成了繁重的运输工作，这是其作业上第一个重大缺点。其次，由

于百货公司多位于各城中地区，空间有限，商品无法直接储于百货公司内；

同时各百货公司的销售人员必须在各公司里做商品修整与标价的工作，以供

展示；再加仓库里储位配置和管理不良，常常发生找不到存货，造成延迟交

货的困扰；货品在搬运时发生损坏也是常事，然而这些缺点在当时却被忽略

了。

蜂巢公司还面临另外一项难题，因为公司有直接把货品自卖出的城市运

送到顾客指定地点的作业，所以很可能发生这样的事：一个安特荷芬的居民

认为阿姆斯特丹百货公司里的货品较为齐全，因而跑到那儿买了东西，这时

即使安特芬的仓库中有同样的货品，阿姆斯特丹的百货公司也会老远地把货

送到以120 公里外的安特荷芬来。对一个百货零售公司而言，这种作业方式，

成本高不算，顾客也常常因不知何时才能收到订货而抱怨不已。

所有以上这些问题都是由寇赛顾问公司列举出来的。寇赛顾问公司的总

公司设在美国，蜂巢公司请他们来发掘问题，并提供改进的意见。

这家有2200 名员工的蜂巢百货公司，终于借着实体分配的集中化与合理

化，使得公司现在能够把家具类的分配成本降低至销售额的7.5％以下；其

他一般商品则也降低至3.8%以下，尽管公司在改进期间内在安亨又增设了一

家百货公司。

“我们不仅能够降低成本，同时也能辨认出这些成本，这一点是非常重

要的。”蜂巢公司的执行董事长赛姆兰说：“我们现在知道这些成本发生在

哪里，以及其个别对我们的单位成本有什么影响。”

譬如说，以前公司仅依买价加成来决定标价高低，现在则可以建立起商

品储存和运送的额外成本的计算，这使得公司可据以向供应商寻求较低的买

进价格，或将额外成本一并计入标价中。

蜂巢百货公司是蜂巢关系企业中的一家公司，该企业在荷兰境内经营的

几家公司，主要都是零售业。从1974 年到1975 年，整体销售额虽增至5.64

亿美元，增加比率为20％；但同期间获利率却下降了10％，只有美金440

万元。

赛姆兰在回忆时说：“当寇赛顾问公司被我们请来协助的时候，我们的

问题并不是去寻找答案，而是首先去辨认问题为何。”

顾问们收集了人事、运输、仓储的成本资料，并把它们各项由当时1970

年推计到1977 年，当然那时对公司内部和外部的成长，商务政策以及劳工政

策，都做了些基本的假设；顾问们也注意当时的生产力水准、存货周转率、

买卖方式以及员工的态度，来决定公司面临改变的能力。

根据顾问们的报告，蜂巢百货公司设立了一个专案小组，与顾问们一同

设计各种商品分配方案，并从财务的观点来衡量各方案之优劣。专案小组的

成员包括了各部门的代表，如资料处理部门、交易控制部门，人事部门以及

建筑、工业工程和其它幕僚人员。

蜂巢关系企业的组织及程序部门，有一位威姆博士曾说：“从一开始,

我们就发觉必须把家具和其它商品分开来讨论，我们认为替家具设立一中央

分配中心，无疑是最经济有效的一项办法。”

至于一般商品的分配，则研讨过好几个方案，其中一个是改进当时的分

配系统，采用更多现代化的物料搬运处理设备；另外一个是建立一中央管制

点以接收和处理商品，但仍把商品储存于原来几个仓库中。最后被采用的方

法是将原来几座仓库全部停用，而把所有商品，除了易损坏的食品外，都存

于在一中央仓库中。

为了选定适当的中央仓库位置，专案小组检讨了六个可能地点，并对其

中四个做了较深入的研究，最后决定建在乌尔顿，原因是乌尔顿的地点适中，

铁公路交通方便，加上土地大小形状适当，并有扩建的余地。

这个新的分配中心包括两座大仓库，其间有一中央管理办公室。每一座

仓库都有各自的货品集散区。将来如因需要，可整个扩充为两倍大。

为了决定仓库和储存区的设计，以及货品搬运设备的型式，专案小组考

虑了商品自供应商到达最后消费者的整个流程，包括运输、卸货、储存、搬

运、存货控制、标价作业和送货等种种因素，希望使整个过程简单易行。

蜂巢百货公司经改革后的作业程序是这样的：

每当供应商的货车运货至分配中心时，驾驶员便可经由大门上的对讲机

和中央办公室里的职员对话，职员会告诉驾驶员开到哪一卸货台卸货，必要

的监督人员和设备，以及有关标价、储位或运往地点的文件，也会立刻到达

指定的卸货台开始作业。每座卸货台都有塑胶遮篷，可遮住货车的车身，下

雨时可保证货品不致在下货时被雨淋湿损坏。

蜂巢公司买卖的货品估计约有20 万至30 万种，自起居室家具、精细的

瓷器、玻璃器皿，到办公用纸夹，真是一应俱全。

货品卸下后经与订货单核对，用高过头的输送带送至标价区，输送带利

用电子控制，使货品经不同的阐门可到达16 个标价区中的任何一个。标价区

的女作业员将货品倾出，把原包装置入另一输送带送往一自动处理部门，倾

出的货品则由女作业员按随货文件的指示，标上价格，然后装入一式的塑胶

容器中，这种容器均为6O 公分长。40 公分宽，10 公分或20 公分高，除了家

具以外，几乎可以装任何型式的货品，仓库建筑本身和货物架的大小长宽都

与塑胶容器成正比例，所以30 万个这种容器可以整整齐齐地在仓库里堆积起

来，一点也不浪费空间。

负责标价的女作业员再按着文件指示，将标价后商品依目的地分装入各

容器，然后置入高空吊架车中，这种吊架车每次可装10 个大型塑胶容器，并

将这运往正确的等待地点、以便次日运往各百货公司。

服装类有专设的卸货处，一组女作业员把运至仓库的服装一件件挂在凌

空轨道的衣架上，经标价后自动送往储位或各百货公司专用的装车处。

家具则储于经特殊设计高达屋顶的多层架子里。公司与一家制造公司合

作设计了一种特殊的操作平台，操作员的座位设于平台上，平台则随货品之

提升而提升，随时保持操作员和货品的平行，操作员可沿平台走动将家具推

入各架子中。因此，一件家具的整个储存过程只要一个人便行了，他将货安

置妥当后，便将储位记录卡压在各物架上带有不同浮雕数字的金属盘上，使

数字刻在记录卡上，可利日后寻找时方便迅速。

所有第二天要送往各百货公司或顾客的商品，在前一天傍晚，便都已集

中在仓库内的装车处，所有的家具都经过检查，如必要并加以修整后，才送

往定位侯运。第二天一大早便可开始依序装车送出。

公司将原有的许多送货车卖掉，并决定除了家具外，其余商品一概停办

送货到家的服务。公司另外租了10 部卡车和装10 个可与卡车分离的车身，

所以当10 部车身装了货在外送货时，另10 部车身则可在仓库里装货用待运，

提高了送货效率。

蜂巢百货公司还采用了一套电脑化的存货控制系统。譬如当一件家具卖

出时，发票的某一联单便送回到仓库，这样任何一家百货公司都可打电话至

分配中心，打听某项商品是否有存货或是否可在别家百货公司处取得。分配

中心同时也负责维持存货量在一定的最低水准之上，顾客因为公司的这种作

业方式，终能在距离最近的百货公司买到最多样式的商品。

新方法中由于存货是集中储存，使存量水准和存货成本都得以大幅度降

低。赛姆兰说：“自从采用这种新的分配系统后，我们大大改进了公司在市

场上的竞争能力。家具运送的改进也给公司带来了很大的好处，顾客光顾我

们的次数愈来愈多，就因为我们有良好的家具送货服务。”

“更重要的是我们公司的经理们，都因此认清了商品分配在达成公司目

标上的重要性。他们不再把商品分配仅看成是必须负担的成本，而是进一步。

2.天香化工公司的直销法

60 年代末，天香化工公司所生产的“雪泡”洗衣粉，已跃居销售量第一

位，取代了外商投资经营的台湾宝洁公司所生产的“汰渍”的地位。天香所

以能取得如此成绩，关键在于他们直接和消费者联系，并着重直接和零售商

联系。

①他们用了三部车，在1966 年至1967 年两年间数度跑遍了除台北以外

的各县市乡镇。采取当场售货，当场摇奖的方法。奖品好的是金戒指，最差

的也有一支钢笔，立即给奖，而且是人人有奖，绝无空奖。这种直接和消费

者联系的方法，深使各乡镇消费者感兴趣，奠定了在各乡镇的销售基础。

②在台北市，他们采取直接分送“样品包”配上直接函件的方法。函件

中除了说明产品的优点和使用方法外，并附有“邮费已付”的邮寄订购单。

厂家收到订购单后，即可将货送到消费者家中，同时登记为长期直接用户，

以后用户要货，只要打个电话，货就可送到。这种样品包和函件合订为一册，

每6 十月分送一次，每次要分送出20 几万包。分送时，以不吵扰消费者，不

引起消费反感为原则。悄悄默默地，直接送到20 万户家庭的信箱里，让消费

者自己去发现。台北市的市场，他们就是用这个方法打开的。

③他们雇用了数十位高商毕业的推销员，采取直接销售方法，直接将货

品批售与全台湾各地的零售商。这个销售网布置的广泛普及，使消费者随时

随地，都可买到这种货品。

④他们很注重培养厂方与零售商之间的感情。在平时，他们的推销员，

每个月都要保持和零售商会晤2～3 次，为零售商做些服务工作，并搜集一些

最新的市场资料，供厂方参考。此外，他们在台中的工厂，每年举办一次10

多天的“雪泡大会”，分别招待全台湾各地的数千家零售商参观餐叙。利用

产量增加及设备扩充的事实，增进零售商的信心，同时也增进了双方感情上

的联系。

3.小东西赚大钱

“养乐多”在台湾的销售量，1983 年夏天就已经突破100 万瓶，而在日

本，它的日销售量则高达1400 万瓶。“早安！养乐多！”这一亲切的招呼，

使许多的大人、小孩开始他们一天的生活。

这项产品的广受欢迎，历经不衰，当然有多方面原因。口味能迎合大家

的喜爱自不待言，而其容量小，每瓶不超过100cc，让饮用者喝完之后意犹

未尽，而想再喝之感，也是行销看好的重要因素。

“养乐多”的销售渠道，也很有特色，除一般的饮料店和摊点外，主要

的渠道是通过它独立开发训练的“养乐多妈妈”、“养乐多爸爸”，亲自将

产品送到顾客手中。这样，不仅让饮用者放心，对其新鲜卫生有信赖感，同

时更有一分亲切感。据这些养乐多妈妈说，她们每天都是以向好朋友问候的

心情，把养乐多送到顾客手中的。时间一长，大人小孩都熟悉并且建立了感

情。这种行销渠道自然是既稳定又可靠的。

自从养乐多的包装，从玻璃瓶改成合成树脂之后，不但免去了回收空瓶

的麻烦，重量也减轻了许多，养乐多妈妈以前每天可送200 瓶的，现在增加

到500 瓶，以前他们骑自行车，现在也改骑摩托车，速度更快，更有时间，

所以，每个人的业绩也比以前高出好几倍，每个人的收入成倍数增加，更提

高了他们的敬业精神。

如今，有许多“养乐多妈妈”、“养乐多爸爸”已晋升为“养乐多阿妈”、

“养乐多阿公”，虽然年纪大了，但他们仍然舍不得割断与顾客长期建立的

感情。可见，养乐多的销售，不仅是有形的商品，也是无形的友谊。

在日本，养乐多则有更多的创意，他们别出心裁地采用红、橙、黄、绿、

蓝、靛、紫七种颜色，一星期的七天中.每天的颜都不一样。这样，就使得消

费者有一种新鲜感。

“小东西，赚大钱”，养乐多的瓶罐几乎可以说是所有饮料中容量最少

的，但却是销售量最大的。

4. “大经销商会议”

久津实业公司委托台湾广告公司开发的“津好营养果菜汁”，是一种新

产品。产品上市前，他们就其销售通路问题进行了研究，认为，如果销售通

路不畅，就会功亏一篑。事实上，久津已有的津好芦笋汁产品的销路，以杂

货店数量最多，达34％。但是，生产者不能仅仅注重杂货店，应该同时重视

食品店、冷饮店、超级市场、福利让以及路边摊等各线的销路。假如下重视

这些，就显得失策了，等于无形中自己限制了销路。于是，他们决定举行经

销商会议，促使经销商重视上述这些通路。

久津往日接触的，都是各地的大经销商，约有50 余家。遂订于产品上市

前的1975 年3 月，在彰化的八卦山大饭店，举行“大经销商会议”，会上发

表介绍新产品“波密”的种种情况，并争取订货。

事先，会场都作了广告性的布置，张贴了新产品的海报；说明经销商销

售这种新产品，会有怎样利润的海报；鼓励经销商订货的海报，等等。会场

的气氛吸引了经销商们的注目。

会议进行时，厂家的大部分时间，向经销商介绍这种新产品的市场情况，

强调市场上还没有这种产品，是既没有竞争、又容易销售的新产品，经销者

一定能获得很好的利润。同时，还准备了完善的广告计划，在电视和报纸上，

通过很强的广告，支持大家销售。

在介绍中，不仅向经销商说明了在派销时应注意的主要销售通路，还说

明了销售奖励办法。大经销商们，凡承销到某一种数字，生产者就会给予某

种奖励，同时，对零售商也给予双重酬奖，每3 个月举行一次。销售成绩优

异者有奖。按照规定，与生产厂家以直邮广告联系者，也可得到彩色电视机、

黑白电视机、电冰箱、洗衣机、电扇等奖励。

大经销商们听完报告与说明，感到不但在销售方面，似已有相当的保障，

还有相当的奖励；于是纷纷填单订货，并准时交付订货货款。在会议结束后

的半个小时中，竟将生产厂家在本年度从4 月份上市到12 月份的预定产量订

购一空，显得热烈非凡。

5.特色销售占市场

北京建材经贸商城一改传统经营方式，把商城办成建村超级市场，他们

在全市首家实行了物资开架售货，同时对业务人员进行公关培训，为客户提

供站立咨询寻购和全程陪同式销售服务。独特周到的销售方式使该商城获得

了市消协颁发的“首都消费者满意的商业单位”荣誉称号，同时经济效益也

以20％的速度稳步增长。

6.家庭聚会示范销售

日本夏露丽公司是利用聚会示范方式，销售女性内衣、胸罩、鞋袜等商

品而闻名的公司。它的售销方式是：以家庭聚会邀集亲朋好友，进行试穿、

试用，并加以推荐介绍。由于这种聚会示范售卖方式，避开了众多人群，适

合了日本妇女怕羞的心理，而且买者可以在很好的气氛中试穿，然后决定购

买，所以很受女性消费者的欢迎。

夏露丽公司为了发展这种示范售卖方式，还采取了一些具体措施：凡是

在聚会售卖中，购买商品在1 万日元以上的顾客，即有资格成为会员，目前

该公司在日本国内有130 万名会员。成为会员的人在下次购买商品时，可享

受25％的折扣。会员在3 个月内售卖该公司货物在40 万日元以上，且举办

过20 次家庭聚会售卖者，即可成为公司的特约店。目前该公司在日本国内有

2 万家特约店，规模庞大。特约店若在6 个月内，售卖成绩达300 万日元以

上，并且举办50 次以上家庭聚会销售，还可以升成代理店。若成为代理店，

商品进价可享受60％的折扣，进货价格为特约店进价的一半。该公司现有820

家代理店，其中有220 家成立公司组织，会员99％为女性。

由于该公司的出色经营和业余推销员的积极工作，其营业额不断增长，

1984 年达300 亿日元，1985 年达350 亿日元，成为一家稳定成长的企业。

7.“雪印”的直邮法

日本雪印奶粉公司为了笼络零售商的感情，扩大营业范围，多获利润，

采取的“直接函件”的宣传方式，可谓一石数鸟，一着高棋。

这个“直接函件”计划执行期是一年，在这一年中，这种货品的总代理

商，给各地零售店寄发12 封广告函件，每个月寄发一封。

在这些函件中，除了告知零售商有关这种货品产和销方面的新消息外，

还提供了许多有益于零售商店增进交易的知识。这套定名的“雪印销售促进

术”函件，每次寄发数量均在2500 份以上。最初，各地零售店对此函件并未

引起注意，当发现这是一套有系统的、益知性的广告函件后，则成了宝贝。

这些直接函件广告施行后，取得了许多零售店的好感，也加强了对这种奶粉

的印象。

第一封信，讲解任何店铺都要力求整洁，要和周围环境相协调，具有超

凡的气质和迷人的魅力；玻璃窗不干净的店铺，生意是不会兴隆的。因此，

店主不能只从店内向外看，每天至少要有一二次站在店外向里看，留心店铺

的外观是否能引人注意，是否能给人以好感。

第二封信，讲解“进出容易”的商店，必能繁荣。这包含有两种意思：

一是店门开户要非常方便；二是顾客进门之后，售货最好不要“步步跟随”

的服务，要让顾客有任意参观、选择的自由。

第三封信，讲解灌输店员保持商店内部清洁的方法。

第四封信，讲解商品要陈列的醒目，使顾客容易看到，容易接触到。将

货品全部陈列在紧闭着的玻璃柜里，使顾客难以用手触摸到的“货品陈列观

念”已太旧了。

第五封信，讲解应该将所有商品都标上价格。一切商品标明售价，不仅

可使顾客便于参观比较，也可增进销售机会。同时，更因货不二价，可以避

免得罪顾客，免得有人因买得便宜而得意，另有人因买的贵而气愤，根据市

场调查研究，商店使1 个顾客满意，能带来25 个顾客，得罪1 个顾客，则会

失掉50 个顾客。

第六封信，讲解商品知识和销售量是成正比的。因此，商店应鼓励店员

学习，诱导他们阅读专门性的报纸和刊物。零售店在这方事有了足够的知识，

提高了服务质量，不仅会增加营业额，还可以与大型超级市场竞争。

第七封信，寄发时正逢新年，其内容则侧重向各零售商店拜年。

第八封信，讲解接待顾客的技术。对任何进入店内的顾客，都要说一声

“请进”，但不宜再沿用过去“不让进入店里的顾客逃掉”的接待法，更不

要强迫顾客购买商品。现代的接待方法是，让顾客怀着轻松的心情去看，去

选择，顾客如果没有选中什么，接待者也不应露出丝毫不好看的脸色，他应

诚恳地表示：欢迎下次再来。

第九封信，讲解在顾客多时，应按先后顺序接待，对于在等待的顾客，

应多说：“对不起”，多带笑容表示歉意。

第十封信，讲解如何帮助顾客选择所需的货品，当顾客拿不定主意时，

可以向顾客说明名牌货品的不同之处，有时可以从顾客的眼神和态度上判断

其爱好，以迎合其心理。在说明时，口气务必诚恳，要表现出是站在顾客立

场上，替顾客着想。

第十一封信，讲解收钱和找零的方法。收钱时最重要的是当面点清数额；

找钱时，零钱如果是钞票，尽量找干净的拿给顾客，不然很容易得罪顾客。

要牢牢记住“商店是因为顾客才存在的。”

第十二封信，讲解一些销售惯用语，如“多谢！”、“对不起”、“让

您久等了”??，都是应该经常使用的文明用语。

8.黑松公司的行销战略

在台湾饮料界，尽管竞争十分激烈，但黑松公司数十年始终占居着巨人

地位，屹立不摇。其关键在于行销手法的高超。

黑松早期就致力于经销商的培养及销售据点的开发，使得台湾各地不论

哪个地点，都能买到黑松的商品。这一独特的行销渠道的建立，决不是一朝

一夕之功。黑松早期的主要产品是汽水和沙士，后来受市场刺激，陆续开发

果汁、可乐、运动饮料、咖啡饮料等。在包装上也从瓶改为易开罐、宝特瓶、

铝箔包。但是，不论是新产品的开发或包装的革新，黑松都不是领先者或创

新者，它多半是等别的厂家开发成功后，再同步跟进。因为它是第一品牌，

所以它的同步策略，为它降低了许多失败的风险。此外，该公司也十分注重

广告投资，公关和企业形象的维护，每年都编列预算从事公益或相关的造势

活动。

在黑松众多商品中，始终处于弱势地位的，就是罐装欧香咖啡。这项产

品在余车伯朗咖啡的强力竞争下，商品形象和定位始终无法表现出鲜明的个

性。广告的诉求对象也找不到明确的着力点。而从1975 年就成为公司广告代

理的联广公司的创意也陷入枯竭，无法有重大突破。在这种情况下，黑松则

有意将欧香咖啡这项产品的广告代理权移转给意识形态广告公司，尝试以不

同的创意风格及表现手法，重新出击。

彼此合作了长达15 年的关系，一旦改变，而且又将之交给另一家规模很

小的公司，这在业界不仅是大新闻，而且会令联广相当尴尬。尽管其中另有

原因。但就欧香咖啡的再出击来说，广告代理权的转移，就造成了话题，而

且媒介也从不同角度加以分析报道，这种效果，实际上都已为欧香咖啡作了

许多免费的宣传。

9.靠家庭妇女推销取得成功

奥芬公司是美国最大的化妆品公司，创始人戴维·麦考涅尔原先是做上

门推销图书杂志生意的。他的主要顾客是家庭妇女。他在推销实践中受到一

些启发后，放弃了原来工作，于1986 年创建了加利福尼亚香水公司。其销售

策略是：雇用家庭妇女作推销员上门推销。并做出两条规定：一是雇用的家

庭妇女推销员只准在自己家附近做上门推销工作；二是质量差、不合格的香

水必须一律负责退换。家庭妇女推销员与自己家附近的顾客在地域上有层天

然的密切联系，不必担心上当受骗，而质量不合格产品的包换，又免去了家

庭妇女推销员的后顾之忧。这正是麦考涅尔销售决策的高明之处。

奥芬公司的首脑人物清醒地认识到，坚持上门推销决策并取得成功，必

须造成一种环境和气氛，这就是使家庭妇女推销员与公司利害与共，荣辱与

共。为此，公司所采取的基本措施是：把推销收入总额的40％付给推销员。

这就保证了奥芬公司推销组织的稳定和营业额的持续增长。奥芬公司的30

万人的家庭妇女推销员不仅上门推销，而且在市场调查中也发挥了重要作

用，就是通过她们使公司的销售额在5 年之内增加了2 倍以上，而且利润率

之高也居美国化妆品之首，利润占营业额的14％，而其它化妆品公司的利润

都在10％以下。

后来，当奥芬公司走向世界市场时，仍然贯彻了上门推销的决策，几乎

原样不变地照搬了在美国国内的推销组织形式和推销方法。

10.“雅芳”的直销队伍

“雅芳”牌化妆品，打入广州市场后，未见他们举办轰轰烈烈的促销活

动，静悄悄地占领了广州这个化妆品名牌荟萃的市场，其成功的秘诀是，他

拥有一支庞大的直销队伍——“雅芳美容顾问”。“雅芳”就是以此打入市

场，赢得顾客的。“雅芳”是以直销为特点的企业，它的产品不经批发、零

售等环节，而直接由“美容顾问”销给顾客。

“雅芳”美容顾问的招聘方法，也与其他的企业不同。应聘人员不受年

龄、语种、学历等条件的限制。只要有兴趣充当美容顾问，无论在职，还是

待业均可应聘。

“雅芳”对“美容顾问”的管理也别具风格，富有特色。应聘人员接受

短期培训后，可开始工作，其工作时间，可自由安排。按销售数额计算聘金，

超过一定数量计发奖金。至于“美容顾问”以什么方式，通过什么渠道推销

“雅芳”产品，公司不给指示，但有一条限制，即“雅芳”产品不得进入商

店柜台摆买。

“雅芳”正是在这支庞大的直销队伍推销下，使自己的产品静悄悄地占

领市场。

11.台湾的“批发价”大卖场

最近几年，在台湾兴起了几家以“批发价”为主导的卖场。这些卖场的

出现，突破了零售和百货业的传统经销观念，其影响力正在逐渐扩大之中。

这种卖场一般不作广告宣传，不举办促销活动，除了靠口碑相传之外，

主要通过新闻媒介为其报道相关的消息，如在工业区从事商业行为的合法

性、公平性问题，或者零售业、百货业对它以大吃小提出抗议，以及它将在

何处另设卖场，如此等等。这样，媒体报道的不管是正事的还是负事的，都

会为其招徕更多顾客的免费宣传。

一般来讲，这种卖场与传统的零售和百货业不同之处在于，它的货品齐

全、地点恰当、停车方便、购买量大，而且是电脑化管理。

这种经营特色，是传统的零售和百货业不及之处。它不但能吸引众多的

顾客，也会带来更多、更好的经济效益。这是由于，首先它的“批发价”就

十分具有吸引力，而且事实上，它的价格也的确比一般商店便宜。因此，不

用作广告，靠口碑相传，就会有做不完的生意。此外，他们还以会员卡诱导

顾客。大卖场的交易对象，特别强调必须持有会员卡或采购卡者方能进场采

购。实际上这只不过是一种制造神秘感的噱头而已，其实它的管理并不严格，

几乎任何人都可以自由进场购买。

所以，从行销角度看，这些大卖场的供不应求和客源不断，它们的确是

生财有道，善于经营的。

12. 德玛公司直销的十大秘诀

①通过邮递直销拉不到的客户比通过邮递直销能拉来的客户更重要。要

精简主攻的客户的名单与资料。

②切记：那些没对你的直销广告材料做出答复的人们对你的产品或服务

仍有印象。

③创造性营销的同时考虑到直销费用与广告公司、广告主、公众的承受

能力。

④花大量时间与精力设计订单表格。

⑤对于有把握给公司回音的顾客不必邮寄第二份征购的直销广告

⑥力图得到顾客购买或不购买的明确的答复。

⑦重视直销各环节中心的每一因素。（例如：若信封地址写错了，最有

创造性的营销方法也发挥不了作用。）

⑧忽视大众的反应率——注意每次订购时花费的广告成本。

⑨把直接反应技术的原则作为其它情况下沟通客户关系的重要技术。

⑩不要以为花费大量金钱后，直销就会成功。直销需要做大量艰苦的工

作。

13.“本田”的独特销售网

在当今世界摩托车销售中，4 辆中就有1 辆是“本田”的产品，这足以

说明“本田”的销售网之大。它如此庞大的销售网却是从日本的自行车牢售

商店开始起步的。

1945 年，第二次世界大战结束，本田宗一郎把从日本军队用来带动野外

电台的小引擎，改装到500 辆自行车上出售，很受人们的欢迎，不几天就销

售一空，本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，随后，成立了“本田技

研工业株式会社”，决定开创摩托车事业。

一批批可以装在自行车上的“光伯”牌引擎生产出来了。为了拓宽市场，

建立全国性的销售网络，本田找到了藤泽武夫作为新的合伙人。藤泽建议，

暂时放弃全日本的200 家摩托车经销商店，把重点放在55000 家自行车零售

商店。因为对他们来说，经销“光伯”，既扩大了业务范围，增加了获利渠

道，又有利刺激自行车的销售，加上我们适当让利，就一定能取得成功。本

田听后，觉得是条妙计，就请藤泽立即去办。

于是一封封信函雪片似地飞向日本的自行车零售商店。信中除了详细地

介绍“光伯”的性能和功能外，还告诉零售商店每只引擎零售价是25 英镑，

回扣7 英镑给他们。

两个星期之后，13000 家商店作出了积极的反应，藤泽就这样巧妙地为

“本田技研”建起了独特的销售网，本田产品从此开始进军全日本。

14. 行销环节的配合才能取得成功

生产与销售的相互配合，才能使一件新产品或新方法在市场上立足。生

产问题解决后，必须努力使整个市场销售结构与之密切配合，才能使一件好

的构想付诸行动。

1972 年6 月，台北市政府全面实施了电动屠宰，并以冷藏猪肉扩大供

应各客户。但这一好事，并未受到消费者的欢迎，而且听到的是颇多的指责。

针对这种情况，有关专家进行了深入分析，认为消费者不愿购买冷藏猪肉的

原因，有的是心理上的错觉，有的是由于销售环节上的不完善，因此，特提

出建议：

①所有肉贩，应一律装设冷藏车，并将其作为营业的一个重要条件，这

样既改变了普通肉摊不太卫生的状况，也保持了猪肉新鲜。

②冷藏堵肉必需按肉类等级分割完整，必要时，还要加以简单包装，以

方便顾客选购。

③应加速改变菜市场内肉贩的经营方式，逐渐扩大推广电动屠宰的冷藏

猪肉。

④改变市场销售结构。在菜市场还不能完全被超级市场替代之前，要使

所有的肉贩销售冷藏猪肉是有困难的，但是现代化的超级市场又是推销冷藏

猪肉的最理想的地方，应朝着这个方向努力，积极推广新型的超级市场。

15.洗染公司的特约权制度

台湾正章洗染公司的特约营业所，仅在台北地区就已超过80 家。这种发

展趋势渐渐构成一个强有力的销售网，这个销售网凭借着它众多而密集的分

布，创造了营业上的辉煌业绩。

正章洗染公司营业所设立的条件是：凡拥有店面，而具有兴趣的人，在

缴付一万元的保证金之后，就可挂上正章洗染公司的招牌，开始营业，收集

顾客送来的衣服，开给发票凭证，然后将所收集的衣服，送交正章洗染公司

收衣汽车取回，送往洗染工厂，经过集体大规模的作业，将衣服洗净、烫平，

然后将洗完的衣服再送回各营业所，等待顾客领取。营业所仅负责衣服的收

受及交还，并在交还衣服时向顾客收费。正章洗染公司与营业所之间按营业

额的多少按比例分配，给予营业所30％的佣金，亦即正章洗染公司负责生

产，营业所负责招揽生意，在表面上看，好象是一体的，但是以其资本结构

及两者的关系而言，则是两种营利单位的结合，这种方法一般称为特约权制

度。

16.皮特尼公司的自销大军

皮特尼·鲍斯公司作为世界上最大的邮资总付计数器和邮政设备生产

者，曾一度在美国邮政市场占有率达到了99％，直到1960 年三个欧洲竞争

者进军美国市场，此后又用了25 年的时间才动摇了其市场霸主的地位。到

20 世纪80 年代中期，皮特尼·鲍斯公司根据自己产品工艺上的弱点，开始

向生产高科技的、精巧、新颖的邮政系统设备发展，生产能进行电子分拣、

折送、插入和给邮件贴邮票的系统设备。

所有精密、新颖的产品都是一项创举，但是皮特尼公司的顾客们所期望

的要比新技术多得多。公司国际市场营销部副总经理凯恩琳E·斯那托说：

“从市场营销的角度看，最重要的是向顾客们详细介绍这些新系统，顾客们

要求帮助他们学会使用新技术产品，并且提供服务，知道了这些要求，你就

要多多关注自己的销售组织。”

皮特尼公司邮政系统部有7000 名销售和服务人员大军，其中3000 名推

销人员，2300 名服务人员和1700 名销售管理人员。它不像许多办公设备产

品的经营者，产品的销售要经过批发商、分销商，或者代理商，皮特尼公司

通过自己的销售大军销售自己的产品，完全控制自己产品的销售。为了保证

销售计划的实施，他们还没有一门正规的销售培训课程，每个销售人员都必

须通过包括产品知识、租赁选择权和最新的邮政管理条例的学习。这个培训

主要强调其与销售的关系，让每个推销员不仅懂得产品的技术性能，而且也

知道怎样使产品符合顾客的要求。

17.向学校推销食品

泰森食品公司已经成为美国许多著名学校食堂的主要供货者。这些学校

包括纽约、芝加哥、洛杉矶、旧金山等地的学校。为了劝说这些学校放弃原

来销售的其它公司的产品，转而销售泰森公司的食品，泰森公司主要在以下

几个方面作出努力：向食堂管理者证明泰森公司的食品符合营养的要求。

泰森公司食品的价格学校食堂完全可以接受。

证明学生们会喜欢泰森公司的食品。最好的证据就是学生们已经在饭店

里或家里大吃特吃泰森食品了。

为此，泰森公司准备了一些样品供学生们免费品尝。泰森说：“如果我

们能向学校食堂证明，学生们喜欢我们的食品，这些食品有益于学生的健康，

而且价格也是合理的。那么剩下的事情就是等待学校订单了”。