苹果手机怎么用输入法:用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现？

从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义

　　有时候企业明明面对很好的机遇，但就是抓不住，为什么？不是它不想，而是它不能。这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批著名企业面临的问题

　　 一切扩张与多元化如果不是基于核心竞争力，那就很危险

　　用什么来衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现？我的看法是，可以用四个基本问题来回答：第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导我们的业务发展？第三，凭什么获得竞争优势？第四，凭什么扩张业务？这四个问题我也把它叫做“持续发展的战略底线问题”。如果想从战略上分析企业的兴衰，那么这四个问题就是最基本的底线，如果底线都过不了，那么想持续就很危险。

　　现在我们看第一个问题：凭什么凝聚人心？既然企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程，那么，企业凝聚人心战略的第一要点就是你要有一个核心价值观，以回答工作到底是为了什么。第二个要点是在核心价值观的基础上去建立企业的远景——企业未来想成为什么样的公司？第三个要点是战略目标，也就是所谓的商业目标，在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准。

第二个问题是凭什么来指导我们的业务发展？企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。但从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只 有在你未来的目标背景下才有意义，因此安排业务重要的就是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来，不是说今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。就持续而言， 今天垮台和明天垮台意义有什么两样？　

那么，如何安排业务能够使今天、明天与后天都能持续地赚钱？答案是精心安排兼顾今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链。在 这里，核心业务就是直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今天的钱从哪里来，保证 今天的繁荣。第二层面的增长业务，目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，并最后代替第一 层面。第三层面的长远种子业务，目的是准备好未来的种子，既然是种子就不容易长大，所以需要精心培育，重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。

现在我们来看第三个问题：凭什么获得竞争优势？如果企业精心构造了三层业务链，我们说这家企业从业务安排上就获得了持续增长的业务框架，但为什么一些拥 有三层业务链的企业却出现问题呢？比如海尔，联想等等优秀企业，它们的三层业务链是完整的，但为什么他们目前仍然没有足够信心回答十年后仍然繁荣这样一个 基本问题？这是因为三层业务链的平衡管理，本质上讲不仅是对业务的安排，同时也是对企业文化的挑战。你去想，第一层面的目的是赚今天的钱，也就是做现金 流，对这类人的要求就是把钱挣到；第二层是为明天赚钱做准备的，是做一些不能马上见效的业务；第三层是做种子业务，这有点类似于风险投资，是一种带有赌博 性质的业务。

　　要使这三种人共同在一个企业和谐生存，如何管理这个企业？可以想见难度是很大的。当所有的工作标准和要求都是针对第一层面业务时，就有可能出现第一层面的人做第二层面不但不是高手，可能还是阻碍，更不用说第三层面了。

这就是目前联想杨元庆面临的处境。我听到他接受媒介采访时说，过去联想主要做分销，所有的人几乎都是按这种文化和标准去培训和要求的，当联想发现戴尔进 来、竞争压力加大、面临转型的时候，就发现现有的人和文化对新业务形成了排斥。所以有时候企业明明面对很好的机遇，但就是抓不住，为什么？不是它不想，而 是它不能。这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批著名企业面临的问题。

第四个问题是凭什么扩张业务？核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟 持续发展无关。比如联想宣布进入房地产，如果联想并没有经营房地产的核心竞争力，那么我们可以从战略上判断它进入的目的是完全为了挣一笔钱，否则你就要去 发展核心竞争力支持你去做房地产，而这就叫转型，而不叫挣钱了。

进入一个新的产业是转型还是赚钱，这是企业持续发展的根本点所在。我们前面已经说了，如果不是基于未来，那么企业今天赚多少钱都毫无意义，十次赚的钱一 次失败就足以倾家荡产。一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么我可以负责地下结论，它很危险。生产万宝路的菲利浦莫利斯公司，收购了和路雪，三年之后惨败 而归，因为它进去之后不具备核心竞争力，也没能培育出核心竞争力，结果就只有惨败而归。而诺基亚在20年前是木材制造商，当它转向通信之后，如果不是在通信领域培养起核心竞争力，是不可能成为通信领域全球老大的。

　　总结以上分析，在衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现上，我们有这么一些基本结论：

　　第一个结论：如果远景核心价值观与战略目标和业务链、核心业务、核心竞争能力不匹配，那么持续发展是不可能的。

　　第二个结论：如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣也将不可能。

　　这一结论需要解释一下，我们说过三层业务链的挑战是对人的挑战。问题不是出在钱上，面是出在人上。首钢有钱就可以做软件，但如果你用钢铁文化去做，这种文化就可能无法包容软件人员的创新能力。三层的业务链纳入平衡管理，实际上是文化的创新性包容问题。

　　第三个结论：如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机。

　　第四个结论：如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。

　　第五个结论：如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。

　　第六个结论：如果目前的繁荣不是建立在内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业的衰亡之日。