君雁金梧桐:卢军：七年磨一剑-人物访谈-全国食品药品安全专业委员会陕西中心

   接受专访前，卢军刚刚升任国药控股国大药房董事长。在国大药房全国一体化进程已入正轨的当下，此次提升，成为对卢军作为国药零售系统领军人物七年生涯的生动评点。
     2001年，卢军涉足方兴未艾的药品零售连锁业，受命组建上海国大药房，开始带领国药集团在医药零售业的实践。至今7年，从上海国大的总经理、董事长到国大药房的总经理、董事长，卢军完成了带领一家药店发展为区域龙头连锁并进而成为今天国内为数不多的全国性连锁药店的事业轨迹。他见证了国大药房的成长历程，也见证了中国连锁药店发展的风云时代。
   “别人说十年磨一剑，但国大发展的每一步都要求看到业绩。”卢军感叹企业前行道路之难，但7年零售之路，国大药房艰难成长起来的同时，卢军也在丰富历练中磨就了一把行走医药零售业的宝剑。
     国大七年
     从某种意义上说，国大药房的发展历程就是卢军行走医药零售之路的写照。2001年，一直在国药集团从事批发业务、从未接触过医药零售业的卢军，受命成为“上海国大”品牌的开创者和急先锋。“对国大和我来说，这都是一个从无到有的过程。”卢军说，“作为第一任总经理，我和我的团队从上海国大这片试验田的经营和扩展中逐渐形成并完善和放大了我们的管理思想和理念。”
     2005年，国药集团开始整合分散于全国各地各批发企业之下的零售业务，并在上海成立了零售总部，也就是现在的国药控股国大药房。随着零售总部的建立，国大内部一场零售剥离运动逐渐开展起来，并在重重阻力和困境中向前推进。直到2006年，国药集团才正式建立国药国大的品牌。而国药国大目前全力推进的“全国一体化”更是自2007年才开始正式推行，至目前尚不到两年。
    “成立之初，我们根本不敢提出全国一体化，自己都没想明白道理，怎么敢全国到处并购企业？”卢军表示，在用了两年时间确立了全国一体化的战略和发展道路后，目前国药国大已进入攻营拔寨的阶段。
      新的阶段，向卢军及其团队提出了新的目标和要求。国大药房的远景目标是做中国第一的连锁药店。而海王星辰等近乎于不计代价的扩张速度则令国大药房倍感压力。
    “希望进入前三甲”、“希望未来4年内要占到药品零售市场10%的份额”——国药国大的每一个希望和目标都对卢军等人提出了“收购和开店”的迫切要求。“快速发展”，成为2008年国大药房的战略关键词和压力所在。
    “对于国大目前的扩张计划，母公司国药控股会提供足够的资金支持。但要成为行业前三名，我们必须要有三五千家店的规模，在财力不足的情况下，不排除使用上市的手段。”卢军表示。
     收购和开店，两条腿走路，是国大药房的扩张模式。而在国大的商业模式、赢利模式、运营模式以及管控模式都确立且各项标准手册都形成后，“收购和开店，便成为一种国大模式的复制。”
     2008年上半年，国药国大全资收购沈阳天益堂、浙江英特、辽宁一致等三家连锁，这些是国大收购计划的最新成果。此外，国药国大已与新疆乌鲁木齐新特药签订了意向协议，对其控股收购。“接下来，在连云港、上海、北京等地的收购计划已经进入操作阶段或在审计评估中。”卢军透露，“今年达到千店应该没有问题。”
     不过，国大药房收购计划的最大阻力来自于业态定位相近、收购目标相似的海王星辰。“长三角、珠三角、环渤海，我们跟着国药控股的批发物流在拓展，而这些也都是海王星辰的目标区域。”卢军表示，“我们有许多和他们抢夺收购对象的案例，这直接导致被收购企业待价而沽。”
不过，在“速度快”的指导思想下，许多问题似乎已不再成为国大战车向前推进的阻力。
     做赢利的国大
     速度快，不亏损。
     不断复制，不断赢利。
     这就是目前国药国大的战略目标。没有具体的数字来标明对门店数量和毛利率的要求，代表的其实是无限的可能性。
     毛利率，是卢军在采访中最先提及的一个词语，并被他再三地强调。而在快速复制之外，毛利率和赢利空间正是国大药房目前发展战略的另一极。
    “保持尽可能快的发展速度，但要在不亏损的情况下。这是我们自己在实践中认识到的，母公司和股东们也认可。”卢军表示，“海王星辰走了10年，终于把效益做上去了，为什么？因为他们悟出来必须快速提高赢利能力，而不是为了规模而规模。”
    “赢利空间决定开店能力”
     在卢军看来，连锁药店的赢利能力，是衡量其是否有价值、业态能否发展的关键。一个连锁药店的平均毛利率保持在35%左右，才有大规模快速开店的资本。
    “理论上说，在成本费用固定的情况下，药店毛利率高，开店赢利越高。”卢军认为，“毛利率水平足够高，在市中心也敢开店；若只有30%，便只能在副中心开店，在租金过高的地方，必然亏损。”虽然由于零售市场不断有新店增加，加之自有品牌或高毛利产品的增多，药店的销量和销售额的下降在所难免，但“利润率稳定，药店存活率才高。”
     因此，为不断提高毛利率，以保障开店能力，国大药房近两年正着力开展商品集中度管理。
国际一流连锁药店的赢利空间为7个点，而按卢军的看法，目前以海王星辰为代表的部分连锁药店也能达到这一标准。“因此海王星辰敢于扩张。”卢军表示，“只要不亏损，我就敢开店。”他不主张通过品类管理对利润空间进行规划约束。“利润追求是永无止境的，但是会遭遇竞争方的遏制。”
    “赢利空间并非由主观愿望实现，而是由市场和竞争决定。当我的份额低了，我就要降低毛利率去争取份额，否则我必然要追求销售最大化，同时追求利润最大化。”卢军表示。正是在这一思想的指导下，国大药房同时确立了“把OEM做到极致”的指导思想。
    “把OEM做到极致”
     如同毛利率没有最佳比例一样，在国大药房，OEM在品种中的占比也没有准确的要求。“在高端社区和低端社 区，OEM的销售占比可能有20∶80之别。”卢军说，“是供求决定市场，并没有绝对的比例，因此，我们要求分公司把OEM产品做到极致。”
     如今在国大药房门店，OEM与品牌药成为两端的拳头产品。国大总部将品牌药和OEM的采购收拢，以实现品类的集中度，提升赢利空间，分公司仅保留对部分非品牌、非贴牌（主要是区域品牌）的采购权。
     与过去品牌药厂向药店要销量相反，而今品牌药厂与国大药房的角色进行了置换：品牌药店开始向药厂要销量。“对品牌药，它们拥有固定的一部分消费者，并不需要首推，但我们采取开放货架不降价的营销策略。若是无法达到我们锁定的销量，说明品牌药并不品牌，我们便要换掉它。”卢军说。在卢军眼里，品牌药能否卖好，一则取决于厂家的市场营销，再则取决于其在终端资源的投入。
     尽管国大药房没有对品牌药和自有品牌的比例有具体要求，但不同社区门店的商品管理仍然有所区别。根据门店所在社区商圈的层次，占98%比例的国大社区店被分为A、B两类门店。对于A类交通便利的高端社区店，品牌药比例适当提高，B类低端社区则偏重自有品牌比例。这是依据消费者的接受度确定的。
     而事实上，国大的OEM之路仅仅是个起步，从销售额占比上，尚未达到总销售额的20%；从生产上，尚处在包工包料的阶段，成本还未彻底降下来。卢军认为，OEM未来的发展空间和赢利空间还很大。
    “一体化”国大
     作为“全国一体化”战略思路的总设计师，卢军表示，国大药房目前所走的道路是在对CVS的商业模式理论和集中化管理的借鉴之下自行摸索出来的。从商业模式到赢利模式，再到运营模式与管控模式。正是这套日趋成熟的理论体系，支撑着国大药房“规模”与“赢利”两大核心发展战略。
集中度保障赢利能力
     以总部为核心的品类管理成为国大药房保障毛利率和赢利空间的根本手段。过去以采购为核心的运营模式，转变为商品推采购、采购推市场、市场推区域、区域回过来检查总部商品规划的新闭环。而商品规划的终极目的即是通过集中化的采购和销售达到毛利最大化。
     “4万多个SKU目前已经通过采购集中，挤压到1万个左右。这个过程非常困难，但我们还要继续压缩到5000至6000个。”卢军说，“对品牌药也要按照利润率和销售额进行品种选择和压缩，而被最大限度压缩的是品牌药和OEM之外的地方采购品种，我们将逐步将该部分品种压缩至零。”
     标准化保障规模扩张
     尽管全国一体化的步伐还在逐步推进，企业标准化手册依然在完善，但是规模发展刻不容缓，因此国大药房选择“边完善边收购”。
     收购需要资金，同时需要技术，必须具有输出管理的能力。“我们有标准化的运营手册，有标准化的商品组合，有一套充分体现各种管理思想的ERP系统，有一套行之有效的管控考核模式。”卢军说。
    “此外，我们还有能够全国快速跨地区布点配送的物流体系。”目前，国药控股在北京、上 海、广州、天津、沈阳等地均已建立起了现代化的物流基地。
      而即将应用的国际化ERP系统，必然会给目前尚使用区域信息系统的国大药房带来更大促进。
      全国一体化的阻力
     在全国一体化进程中，令卢军感受最深的是企业人才的匮乏，无论是商品规划人才还是培训人才。
     首先是商品规划人才。“基于对消费者心理的研究和把握，台湾和香港的专业人才能够富有创意地进行各种商品规划，并对采购和开发部门提出要求，不断进行产品更新以适应消费者需求。”卢军感叹，“而我们这方面的人才太匮乏了。”而在商品推采购、采购推市场、市场推销售、销售验证商品的运营闭环中，商品规划是先导。
     在企业标准化运营后，培训人才变得不可或缺。尤其在进行企业并购后，如何将标准化的运营模式复制到新的门店，必须依赖优秀的培训人才。“但是目前我们没有足够的培训师。”卢军表示，“许多总部部门经理、分公司的副总经理都还无法把总部思路完全执行到位，担任不了培训之职。”
     而在人才的选拔上，卢军倾向于自行培养。“国大一路走来，用的都是自己培养的人才，企业最终要靠忠诚度高责任心强的人来支撑。不久我们可能会办培训中心或学校。”
一代人的使命
     在卢军看来，国大药房的全国一体化道路还有很漫长的路要走。“国际上位列前几名的连锁药店都有着数十年上百年的历史。而我们的一体化才进行了两三年。”
     作为医药零售业一代经理人的典型代表，卢军凭借他的韧性，经历了整个行业的大变革，完成了国大药房阶段性的任务。他说，在这两三年里，他们把国大药房赢利模式、战略规划、扩张模式摸清了，这就是他们的成绩。而国大药房必然需要倚赖一批批人的接力逐步打造，精雕细琢加以完善。