红米note3进9008模式:明珠星 - 石英钟战略行为报告

1 明珠星概况
中国黑色艺术钟发源地的广州（番禺）明珠星集团公司始创于 1992 年 10 月 23 日 ，以 10 万资金起家，现已发展成为具有机芯制造、模具开发、注塑成型、电镀喷漆、喷绒、曲面转印、时钟组装、温度、湿度、气压计组装，木壳钟加工的全能型制钟企业，是目前全国最大的艺术石英钟生产基地。集团下设番禺明珠星钟厂、广州亿圣电子有限公司、番禺爱时达电子有限公司、番禺碧菲亚木业制造有限公司和番禺彩龙表面处理有限公司五个专业分厂。 发展到 2004 年底，拥有产值 2 亿，员工 5000 多人，出口创汇超过 2000 万美元。 旗下 “明珠星”、“爱时达”、“碧菲亚”三大品牌成功通过 ISO9000 国际质量体系认证。 目前，该公司已成为规模最大，出口量最多，产品畅销世界 100 多个国家的中国石英钟制造的 “ 旗舰 ” 企业。 集团先后被番禺区委区政府授予纳税大户、发展经济先进单位、文明私营企业等荣誉 称号，被广州市有关部门授予全国外商投资双优企业、广州市民营科技型企业、广州市种合同守信用单位等荣誉称号。
2 全世界都在抄刘锦成的钟
柘木乡是湖北省监利县最南端的一个边贸小镇，水资源和农产品十分丰富。她头枕洞庭脚踏洪湖，沙（市）洪（湖）公路穿境而过，古老长江是她恣肆奔湍的血脉。 1965 年 9 月的一天，在这个边贸小镇的一户农民家里，刘锦成哇哇着地，父亲的精明能干和母亲的清秀聪慧孕育了刘锦成无穷的敏感和灵气，使之得惠至今。 1988 年，刘锦成以优异的成绩从武汉大学国际法系毕业，被分配到广州万宝电器集团进出口公司。 1989 年，又被调入广州冶金工业公司工作。那时，敏感的他认为中国社会经过了一段人治后将在不久步入民主与法制的轨道。于是，一个擘划如东升的朝阳在刘锦成心中冉冉升起：他要当律师，他要开办律师事务所！
开律师事务所，首要的是解决资金问题。为了实现个人目标， 1989 年 10 月刘锦成毅然扔掉手中的铁饭碗，下海做起了生意。可生意场如战场，由于对市场把握不准，他接连失利。几经失败，刘锦成冷静了，在经过一番市场调研后，他决定离开广州到北京、西安、武汉去做礼品生意。
两年过去，奇迹出现了：北京、武汉、西安三地礼品需求量越来越大，然而当时和他合作的一家香港公司总是交不了货。 “ 当时与我合作的一家香港公司总是交不了货，有一次我接到一个 5000 只钟的订单，可香港人说他们时间太紧做不出来，害得我眼睁睁地损失了差不多 10 万元钱。 ” 刘锦成说， “ 后来我就想，既然这个钱这么好赚，我干嘛不自己来做呢？ ” 就因为对这 10 万元钱的心有不甘， 1992 年 8 月，刘锦成在广州部队租了两间房子，办起了属于自己的工厂——珠江钟厂（广州明珠星集团前身），同年 10 月23 日 ，工厂生产出第一批产品。为了永久地纪念，他把这一天定为建厂日。
一个隐形冠军企业就靠着 10 万元诞生了。
刘锦成，现为中国钟表协会常务理事、广东省钟表协会副理事长、广东省企业文化协会副会长、广州市工商联常委、番禺区工商联副会长、番禺区厂商会副主席；曾先后被评为 1999 年度番禺区劳动模范、 2002 年度番禺区第五届十大杰出青年、 2003 年广州市十大杰出（十佳）青年、广州市第十届政协委员、团中央全国优秀青年兴业领路人、中国西部大开发经济顾问。
3 发展战略
3.1 产品专业化战略
整个全球钟表行业的年销售额超过 1000 亿元人民币，钟只占其中十分之一弱，而台式闹钟这个品类又只占制钟业的一小部分，算得上是个典型的利基（ niche ）市场。明珠星在创办六七年之后，甚至公司的产值都已经过亿元了，仍然专注于这一亩三分地，直到最近几年才涉足木钟、ＬＣＤ计时器、原子钟等领域，其市场定力非同寻常。因为这份专注，明珠星的石英钟在国内的市场占有率遥遥领先，在全球市场也占到了 3 ％以上的份额。
3.2 市场销售战略
自建厂以来，明珠星始终以海外市场为主导，以国内市场为辅助。中国产品的最大优势是成本低，在世界市场上具有绝对的竞争力，而且出口订单具有收款快、订单大、市场广的特点。自 1992-1997 的五年内，该厂的产品 100% 出口，无内销，自 1997 年起，才开始进入内销市场。考虑到国内收款慢、订单小的特点，内销做得很谨慎、保守，正因为这样的市场销售战略，明珠星一方面有效的占领了国际市场，另一方面，减少了企业的资金风险。
3.3 产品创新战略
置身于一个传统得有点麻木的行业，世界石英钟核心技术几十年都没有突破，这其实很正常 , 行业大的技术革命从来就不是容易发生的事情。但这并不意味企业就无从创新了，比如外观上、功能上都是有许多创新余地的。这里正是考验一般中小企业眼光之处。
明珠星每年推出的新款石英钟都在 100 款以上，每年的研发费用超过 700 万元。企业曾经成功开发出 “ 明珠星 ” 成功开发出单走时、单段 BB 声响闹、鸟鸣响闹、多功能（贪睡和止闹的电子控制）、卡通控声、扫秒以及其他高技术含量机芯，成功推出的挂钟系列、金饰钟系列、超薄超小钟系列、玻璃钟系列、彩灯钟系列、温湿度钟系列和大翻牌钟系列等 30 多个系列，获得产品国家专利 300 余项。企业非常自豪于“全世界都在抄我的钟。”
为增强企业的发展后劲， “ 明珠星 ” 还特别注重新技术、新工艺、新材料的开发应用，近年来开发了多种以精密机械和电子相结合的产品，把 EL 、 LED 、 LCD 发光器件、新功能 IC 、高分子功能材料、高真空技术、新的压力传感技术、无线电长波授时技术、高精度电加工技术和先进的光电测微技术等应用于新产品开发，生产出了多功能 LCD 、 LED 、 EL 显示的石英钟、湿度计、高度计、翻牌钟、晴雨钟等多种新产品。
3.4 人才保卫战略
“中国做这一行的最优秀的人才都在我这里。他们有的来自老的国营企业或者研究所，也有不少是在外资企业经过许多历练的管理和技术骨干，还有的是我们自己培养的。现在哪家公司想要大规模地进入这个行业都很困难，因为这一行的人才太少了，中国大学里的这个专业都已经绝迹了。‘天下英雄尽在我觳中'，他们挖都挖不走。”这是“明珠星”老总的得意之言，也是企业最为引以为豪的事。
在网罗人才方面，公司 一直以“四个坚持”为宗旨：一是坚持以企业的不断发展吸引人才；二是坚持以有利于人才实现自身价值，满足人才的成就感吸引人才；三是坚持以合理的待遇吸引人才；四是坚持以企业的真诚和经营者的人格魄力来吸引人才。
明珠星集团下属子公司爱时达的负责人左民就是被刘锦成从顺德一家外企挖来的。他的头衔是 “ 厂长 ” ，但他却不大乐意把他的角色界定为 “ 抓生产的 ” 。 “ 我什么都得管：生产、技术、经营 …… 新产品的开发是刘总和我们一起商量决策的，甚至销售渠道也需要我们自己去开拓。 ” 左民说。实际上，爱时达和集团底下其他诸如明珠星、碧菲亚这些子公司一样，都有相对独立的目标市场，比如明珠星做台钟，爱时达专做机芯和礼品钟，碧菲亚主要做木钟。左民坦白地说，自己之所以愿意留在这里是因为有这样一个独当一面的舞台，再加上 “ 刘总人性化的管理 ” 。
不过，刘锦成毫不讳言无论现在还是将来都没有打算让员工持股， “ 股份并不是唯一的激励手段。 ” 他说， “ 我们有其他很多奇招、怪招，让大家觉得在这里干很有劲儿。 ” 利润承包制就是奇招之一。刘锦成每年都要和左民这样的子公司负责人定下一个利润指标， “ 年终时超过的部分大家对半分 ” ，至于基层管理，刘锦成也总是鼓励大家出点新花样，比如车间没有线长，大家轮流做，每个人做一天。员工持股在今天已被认作最能留住或激励员工的方法之一，但是，刘锦成的做法，可以证明一点：理论再科学，也要看有没有土壤；方法再科学，也要看适合不适合。
3.5 价格与品牌战略
品牌是资源放大、产品增值的最佳环节，它可以把企业现有的价值经营成未来的资产，是个可持续的理念。钟表是价差悬殊的商品，它的附加值与品牌的知名度直接相关，但是，和手表比起来，钟只是个“平民产业”，加上我国的钟表产品绝大多数都属于低档产品，在瑞士、日本几十个知名品牌占据的市场，要打响品牌不是一朝一夕的事。于是，在目前情况下，协调好价格与品牌的战略地位意义重大。
1998 年“明珠星”老总刘锦成到浙江义乌和同行们交流的时候曾经说过这样一段颇有见地的话：“有的人老是强调自己的产品是名牌，非得要卖得贵一些，有的还贵得离谱。但是产品价格不是由厂家决定的，也不是由哪个人的意志决定的，要市场上卖得出，有人接受才行。”因为深刻认识到这个行业难以形成品牌溢价，所以“明珠星”从不打广告，即使做了“老大”也一直保持着相对低调的价位。
但这并不意味着企业不珍惜自己的品牌。和珠三角许多外向型制造业企业不同的是，“明珠星”虽然 80 ％以上的销售额依赖出口市场，但 70 ％的钟打的都是自己的品牌。企业对于世界各地的代理商都有一个硬性的条件——必须贴“明珠星”的牌子。企业希望全世界都知道“明珠星”，但不是通过做广告，而是通过开拓渠道和卖产品积累起来的口碑。
4 未来发展战略
4.1 双品牌战略
明珠星品牌是建厂以来就采取的主导品牌，在中低档产品方面，明珠星品牌具有非常好的知名度及美誉度，也有很高的市场占有率。但是石英钟行业也存在很大的中高档市场需求，公司不占有这部分的市场份额，因此在今后的发展中，要致力于发展一个高档品牌，满足中高档市场的客户需求。
4.2 市场细分及有效占领战略
在很多国家和地区，明珠星都有代理商，但对代理商的要求、管理、服务并不到位。这样，虽然从面上占领了世界市场，但因为从点上并没有有效占领，导致市场实际有效占有率并不高。因此，要加强客户管理、加大广告和促销的投入，在细分市场上占领销售终端。
4.3 企业效益管理战略
企业效益是一个企业经营成败的关键，企业效益的好坏直接影响企业发展的速度。一个效益差的企业不仅失去了发展的机会，本身对社会也是一个犯罪，在加强社会效益管理方面，明珠星要采取如下措施：
1 、加强绩效考核及奖惩机制，提高每个人的工作效率及每个人的成本效益。提高企业效益，关键是提高企业全体员工的效益意识及确实可行的效益考核，每个人的效益提高了，企业的效益自然就会提高。
2 、建立量化管理。量化管理是一个企业管理的基础，每个人对企业的贡献必须有一个量化的标准。
3 、加强企业基层管理。企业管理一定要下到基层，每个基层员工都是企业管理的最高环节，基层管理提高了，企业效益自然就提高了。
4.4 低成本控制战略
提高企业的持续竞争力和发展能力，成本控制是一个企业管理的核心。成本意味着企业的生命，持续不断的降低成本是中国企业赖以发展壮大的基础，企业竞争战略中最重要的战略是低成本战略。加强成本控制有如下具体措施：
1 、通过技术降低成本。成本的降低根本的是新材料的应用、工艺水平的提高、设计成本的合理化，而不是靠压低供应商的价格、减少员工待遇。
2 、提高工作效益及员工效益。一项工作，一个人能完成的，绝不能用两个人来完成；三个人能完成的工作，如果两个人能通过提高效益来完成的，应该减少一个人。
3 、加强对供应商的管理，每个零部件供应至少有两个供应商，而且要不断地引入新的供应商竞争机制，以降低采购成本。
4 、减少甚至杜绝成本浪费。在现阶段下，中国企业的产品不能追求世界一流、不能追求品质卓越，但是一定要对产品有一个基本的质量定位及成本定位。明珠星产品属于中低档产品，就一定要满足客户及消费者的基本功能要求和外观要求，过分强调高品位必然带来成本的增加，从而引起质量过剩，带来成本消费。
4.5 有限相关多元化的战略
明珠星一直从事石英钟的经营，开发的空间大而有限。但是可以加强对石英表及电子表的开发，进行有限相关多元化的战略。因为：
1 、石英表、电子表与石英钟都属于钟表行业，明珠星的一切技术资源、市场资源、人力资源都可以得到充分利用，并且可以得到充分发挥。
2 、钟与表属同一个行业，开发石英表、电子表的成本并不高，风险也不大，失败的可能性不大。
3 、如果石英表、电子表发展迅速，反过来可以推进石英钟的发展，起到互相支持、互相呼应的效果。因为，增加了石英表、电子表，从而增强了企业的实力，使供应商、经销商、消费者的信心都会增强。
5 小结
钟只是个“平民产业”， 就在这样一个似乎缺乏生气的市场当中，明珠星从它诞生的那一年开始，一直保持着约 25% ～ 100% 的增长率。集团的资产负债率不到 20% ，应收、应付账款正好保持平衡，十年来的烂账加起来不到 100 万元。
然而， 从理论上讲，刘锦成当初误打误撞闯入的这个行业并不太适合产生大的企业。 行业总的市场容量增长缓慢甚或保持静止，行业的平均毛利率在 20 ％至 25 ％之间，即使在制造业当中比起来也是相对单薄的，且难以形成品牌溢价。按时下流行的产经理论，这是个典型的传统夕阳产业。但正因如此，个中蕴藏着许多小企业的生存机会。
机会总是与竞争并存。由中国钟表信息中心统计并发布的霸王牌石英钟在全国大中城市的市场占有率为 25% 左右，明珠星要取胜，就不能小看这个对手。同时，在国产品牌的知名度上，明珠星面临由中国名牌推进委员会推选出的飞亚达、罗西尼、海鸥、依波等产品日益强劲的品牌战略。
曾经从 1985 年的春节晚会开始连续 8 年，每年零点钟声敲响之际，都会 “ 为您准确报时 ” 的 “ 康巴丝 ” 的石英钟企业，到 1993 年，当家产品仍然是 10 年前研制的 3083 型石英钟，亏损 2021 万元。这个企业对于创新的怠慢，使得这个企业是中国石英钟行业第一个 -- 可能也是最后一个如此张扬的品牌。从小作坊里捣腾出来的 “ 明珠星 ” 是否能坚持创新之路打破这样的“咒语”？
总之，作为中国内地最大的钟表企业，曾划出一条昂扬但并不险峻的成长轨迹，在今后价格、产品、服务、质量、品牌的竞争中，是否能在激流中继续这样的轨迹，任重而道远。
6 企业大事年表
表 明珠星大事年表
1992 年 10 月
珠江钟厂建成
1999 年
董事长兼总经理刘锦成被评为番禺区劳动模范
1999 年 4 月
明珠星钟厂通过 ISO9001 国际质量体系认证
2000 年
广州爱时达电子有限公司成立
2000 年
董事长兼总经理刘锦成获广州市“十大杰出青年”候选人提名
2001 年底
集团公司产值 1.93 亿元，上缴税金 1130 万元，出口创汇 1500 万美元
2002 年
董事长兼总经理刘锦成获番禺区第五届“十大杰出青年”称号
2003 年
董事长兼总经理刘锦成获广州市十大
2004 年底
产值 2 亿元，出口创汇超过 2000 万美元
（资料来源：根据各资料编制）
明珠星 - 石英钟战略行为资料汇编
番禺明珠星钟厂于 1992 年 10 月创建，当时仅有资金 10 万元，工人不足 10 人，发展到 2004 年底，现有员工 5000 多人，产值 2 亿，出口创汇超过 2000 万美元，现有技术人员 100 多人，管理人员 100 多人，有三大品脾：明珠星、碧菲亚、昇龙，在中国石英钟行业据中国第一位，也是世界上最大的石英钟生产厂家。
明珠星从创业到现在，一直发展良好。前五年以 100% 的增长率发展，后 7-8 年每年的增长率也超过 30% ，究其发展原因，除了企业的管理水平、产品定位、企业文化等因素外，主要是番禺明珠星钟厂的企业发展战略很正确。主要概括为以下几个方面：
一、企业定位和市场定位。明珠星的企业定位是：品质优良，价格适中，物超所值，给客户及最终消费者均带来最大利益和最大满足。明珠星的市场定位是：满足中低收入的消费者，不定位中高档。根据企业定位和市场定位，我们开发了一系列的合乎市场及客户需求的产品。
二、产品不断创新。明珠星的产品从 1997 年以来，每年开发 100 多款产品，产品一直领导世界及国内潮流。产品创新方面，主要包括两个方面：
1 、从产品外观方面：我们在香港建立了设计中心，以时尚、简单、抽象的产品为设计理念，设计出一系列的时尚产品。
2 、从产品的功能方面，除了传统的计时功能外，又增添了许多附加功能，如：温湿度计、 LCD 显示、动感、电波、贪睡等。
三、有效的市场销售策略：自建厂以来，我厂始终以海外市场为主导，以国内市场为辅助。中国产品的最大优势是成本低，在世界市场上具有绝对的竞争力，而且出口订单具有收款快、订单大、市场广的特点。自 1992-1997 的五年内，我厂产品 100% 出口，无内销，自 1997 年起，我厂开始进入内销市场。考虑到国内收款慢、订单小的特点，内销做得很谨慎、保守，正因为这样的市场销售策略，我厂一方面有效的占领了国际市场，另一方面，减少了企业的资金风险。
四、敢于投资设备和聘请技术人员。自建厂以来，我们把利润全部投资到设备上，我们拥有世界上最先进的精密加工设备。另一方面，我们也聘请了中国最顶尖的技术开发工程师。并且，我厂也培养出了一大批技工、技师。这一切，为我厂的产品开发、企业管理打下了坚实的基础。
五、不断降低成本。降低成本一直是我厂的核心工作。一方面，争取每一个产品零件均自己生产；另一方面，加强管理，注意节约每一个企业资源。在企业竞争中，由于采取了低成本战略，我们一直具有战无不胜的能力。
六、企业文化的创建。我们一直以人为本，以客户及市场为本，通过人性化管理，倡导了一个以人性化为本的企业文化。真正做到了以厂为家、以企业利益至上的人文特色。
资料来源：http://www.chinawatchnet.com/news/moreinfo.asp?id=13222 ，刘锦成， 2005-3-17
企业的成功仅仅属于过去，任何成功的企业模式都有时间性，企业战略必须根据环境变化及市场变化而改变。否则，企业的发展必将停滞不前，所谓百舸争流，不进则退。我厂以往 13 年的成功发展战略必须要根据目前以及未来可能发生的环境及市场变化而做出新的企业发展战略。通过对目前环境及市场变化的分析，我厂对今后的五年做出了如下的企业发展策略。
•  双品牌发展战略。
明珠星品牌是建厂以来采取的主导品牌，在中低档产品方面，明珠星品牌具有非常好的知名度及美誉度，也是有很高的市场占有率，属于中低档的品牌，我们一定要把这个品牌继续做强做大，争取利用明珠星品牌的优势，拥有更多的市场占有率，这是明珠星的主要品牌，不能有任何放松。同时，我们也看到，石英钟行业存在很大的中高档市场需求，在这方面，我厂没有占有这部分的市场份额，这对企业的发展是非常不利的。所以，今后五年内，我们致力于发展一个高档品牌，满足中高档市场的客户需求。
•  市场细分及有效占领战略。
目前，我厂的市场占有面很广，可以说，只要有人居住的地方，都有我们的石英钟。但我厂的市场细分工作做得不够，对市场没有实现有效占领。在很多国家和地区，我厂都有代理商，但对代理商的要求、管理、服务并不到位。这样，虽然我厂从面上占领了世界市场，但因为从点上并没有有效占领，导致市场实际有效占有率并不高。这样，企业发展规模将会受阻，企业效益也慢慢的下降，失去了企业发展最珍贵的资源，为了改变这种状况，具体做法有几方面
1 、加强客户管理，提出五年内代理商的具体经营指标及市场占有率方面的要求，协助代理商寻找其区域内的市场增长点及市场空白空间。
2 、加强广告及促销方面的投入。在代理商区域内，必须加强企业本身的品牌及产品宣传，使该区域内的经销网络及消费者都知道我厂的产品，这样会加强代理商的信心，更加有效的占领市场。
3 、协助代理商开发销售终端。一个产品是否有效占领市场，关键是终端的占有率。细分市场的关键是如何占领销售终端。这方面，我厂一直忽略，今后必须加强。
三、企业效益管理战略
企业效益是一个企业经营成败的关键，企业效益的好坏直接影响企业发展的速度。一个效益差的企业不仅失去了发展的机会，本身对社会也是一个犯罪，在加强社会效益管理方面，我厂将采取如下措施：
1 、加强绩效考核及奖惩机制，提高每个人的工作效率及每个人的成本效益。提高企业效益，关键是提高企业全体员工的效益意识及确实可行的效益考核，每个人的效益提高了，企业的效益自然就会提高。 2005 年，我厂定位 “ 绩效考核年 ” ，就是为了达到提高企业全体员工的效益意识及成本意识。
2 、建立量化管理。量化管理是一个企业管理的基础，每个人对企业的贡献必须有一个量化的标准。但量化管理很有难度，首先标准难确定，其次考核难进行，建厂 10 多年，我厂的管理一直是模糊化管理，从 2005 年开始，我们开始实行量化管理。
3 、加强企业基层管理。企业管理一定要下到基层，每个基层员工都是企业管理的最高环节，基层管理提高了，企业效益自然就提高了。
资料来源：http://www.chinawatchnet.com/news/moreinfo.asp?id=13235 ，刘锦成， 2005-3-18
四、低成本控制战略
提高企业的持续竞争力和发展能力，成本控制是一个企业管理的核心。成本意味着企业的生命，持续不断的降低成本是中国企业赖以发展壮大的基础，企业竞争战略中最重要的战略是低成本战略。加强成本控制有如下具体措施：
1 、通过技术降低成本。成本的降低根本的是新材料的应用、工艺水平的提高、设计成本的合理化，我们降低成本并不是靠压低供应商的价格、减少员工待遇，而是靠工程技术水平的提高来降低成本。这一点是降低成本中最关键、最有效、最有社会效益的成本控制方法，因为 “ 科学技术是第一生产力 ” 。
2 、提高工作效益及员工效益。一项工作，一个人能完成的，绝不能用两个人来完成；三个人能完成的工作，如果两个人能通过提高效益来完成的，应该减少一个人。中国的劳动力成本会不断提高，解决的方法只有提高员工的工作效益这一条出路。
3 、加强对供应商的管理，每个零部件供应至少有两个供应商，而且要不断地引入新的供应商竞争机制，以降低采购成本。
4 、减少甚至杜绝成本浪费。我们的产品不能追求世界一流、不能追求品质卓越，我们要对产品有一个基本的质量定位及成本定位，明珠星产品属于中低档产品，一定要满足客户及消费者的基本功能要求和外观要求，但过分强调高品位必然带来成本的增加，从而引起质量过剩，带来成本消费。
资料来源：http://www.chinawatchnet.com/news/moreinfo.asp?id=13235 ，刘锦成， 2005-3-21
五、有限相关多元化的战略
明珠星一直从事石英钟的经营，有 10 多年的时间，这方面开发的空间虽然很大，但毕竟有限。五年内，我们要加强对石英表及电子表的开发，进行有限相关多元化的战略。原因有几方面：
1 、石英表、电子表与石英钟都属于钟表行业，明珠星的一切技术资源、市场资源、人力资源都可以得到充分利用，并且可以得到充分发挥。
2 、钟与表属同一个行业，我们开发石英表、电子表的成本并不高，风险也不大，失败的可能性不大。
3 、如果石英表、电子表发展迅速，反过来可以推进石英钟的发展，起到互相支持、互相呼应的效果。因为，增加了石英表、电子表，从而增强了企业的实力，使供应商、经销商、消费者的信心都会增强。但这种相关多元化必须注意几个问题：
1 、开发石英表、电子表不能影响明珠星的石英钟主业的发展，石英钟的开发不仅不能放松，反而要加强，只有这样，石英表、电子表的开发才有坚强的物质基础和抗风险的能力。
2 、开发石英表、电子表必须有一个明确的市场定位和产品定位，必须合乎明珠星全部的市场定位和产品定位，否则，将不能实现资源的有效共享。
3 、开发石英表、电子表必须是一个渐进的过程，开始时不能过分追求规模，必须先准备好一切资源，循序渐进，才能真正做大做强。
综上所述，企业战略是一个企业发展的关键。 1992-2004 年，明珠星钟厂快速发展主要是明珠星企业发展战略基本正确。 2005 年开始，我厂必须根据企业环境变化而制定新的企业发展战略，以上谈论的五种战略是今后五年内明珠星钟厂发展的主要战略。当然，企业发展战略并不是企业经营的全部内容，企业经营包括很多内容，如人力资源管理、财务运作及管理、公司价格体系、信息化管理、企业文化再造、营销管理及品牌管理，但企业发展战略是企业经营最核心、最不能出差错的重要部分。当然，五年内，环境也会发生相应的变化，企业发展战略也会相应的调整，但双品牌发展战略、市场细分及有效占领战略、企业效益管理战略、低成本控制战略、有限相关多元化战略将是番禺明珠星钟厂发展的主要战略。只要我厂有效的贯彻执行这些战略，再配合企业各方面的综合管理，明珠星的发展一定会不断壮大、一定会像一颗明珠永放光芒、一定会根叶常青，成为百年老店。
资料来源：http://www.chinawatchnet.com/news/moreinfo.asp?id=13241 ，刘锦成， 2005-3-22
营销焦点由大众市场向利基市场的转变，其实是对市场发展演进结果的一种呼应。随着大批量规模化生产与多样式个性化需求之间的矛盾日益凸显，中小企业的市场机会必将愈来愈多。不论对今天还是将来的中小企业来说，成为市场利基者当为其最明智的选择。
“明珠星”创业，斜阳红满天
当今，中国是世界上低档钟表最大的生产国。全国钟表行业的从业企业仅中国钟表网的注册会员就有近 900 家。不过，其中专门生产石英钟（包括机芯）的企业并不多，因为和手表比起来，钟只是个“平民产业”。相当长时期以来，这个行业的核心技术在中国，乃至在全世界范围内都一直没有新的突破，行业总的市场容量增长缓慢甚或保持静止，行业的平均毛利率在 20 ％至 25 ％之间，即使在制造业当中比起来也是相对单薄的。按时下流行的产经理论，这是个典型的传统夕阳产业。这个行业显然不太适合产生大的企业，但正其如此，个中蕴藏着许多小企业的生存机会。
1992 年 10 月，一家从小作坊里捣腾出来的、只有十几个人的小公司悄无声息地在广州番禺开业了。公司取名为“明珠星”。就在这样一个似乎缺乏生气的市场当中，明珠星从它诞生的那一年开始，一直保持着约 25 ％～ 100 ％的增长率，集团的资产负债率不到 20 ％，应收、应付账款正好保持平衡，十年来的烂账加起来不到 100 万。如今的“明珠星”是全球最大的石英钟生产企业，年销售额达 3800 万美元（约 3.1 亿元人民币），年产石英钟 4500 万只。公司也是中国内地最大的钟表企业，产值比国内排名第二的公司多一倍以上。
何以有如此稳健得近乎完美的业绩，公司的利基营销策略无疑在其中发挥了至关重要的作用。
首先是坚持走专业化道路。整个全球钟表行业的年销售额超过 1000 亿元人民币，钟只占其中十分之一弱，而台式闹钟这个品类又只占制钟业的一小部分，算得上是个典型的利基（ niche ）市场。明珠星在创办六七年之后，甚至公司的产值都已经过亿元了，仍然专注于这一亩三分地，直到最近几年才涉足木钟、ＬＣＤ计时器、原子钟等领域，其市场定力非同寻常。因为这份专注，明珠星的石英钟在国内的市场占有率遥遥领先，在全球市场也占到了 3 ％以上的份额。
第二是从外观设计上突破创新。世界石英钟核心技术几十年都没有突破，这其实很正常 , 行业大的技术革命从来就不是容易发生的事情。但这并不意味企业就无从创新了，比如外观上、功能上都是有许多创新余地的。这里正是考验一般中小企业眼光之处。
明珠星每年推出的新款石英钟都在 100 款以上，每年的研发费用超过 700 万元。企业曾经成功开发出单走时、单段ＢＢ声响闹、鸟鸣响闹、卡通控声等高技术含量的机芯，最先设计出小黑钟、玻璃钟、彩灯钟、温湿度钟等新式样、新品类，企业非常自豪于“全世界都在抄我的钟。”
三是独到的价格与品牌策略。 1998 年“明珠星”老总到浙江义乌和同行们交流的时候曾经说过这样一段颇有见地的话：“有的人老是强调自己的产品是名牌，非得要卖得贵一些，有的还贵得离谱。但是产品价格不是由厂家决定的，也不是由哪个人的意志决定的，要市场上卖得出，有人接受才行。”因为深刻认识到这个行业难以形成品牌溢价，所以“明珠星”从不打广告，即使做了“老大”也一直保持着相对低调的价位。
但这并不意味着企业不珍惜自己的品牌。和珠三角许多外向型制造业企业不同的是，“明珠星”虽然 80 ％以上的销售额依赖出口市场，但 70 ％的钟打的都是自己的品牌。企业对于世界各地的代理商都有一个硬性的条件——必须贴“明珠星”的牌子。企业希望全世界都知道“明珠星”，但不是通过做广告，而是通过开拓渠道和卖产品积累起来的口碑。
第四是网罗业內人才： “中国做这一行的最优秀的人才都在我这里。他们有的来自老的国营企业或者研究所，也有不少是在外资企业经过许多历练的管理和技术骨干，还有的是我们自己培养的。现在哪家公司想要大规模地进入这个行业都很困难，因为这一行的人才太少了，中国大学里的这个专业都已经绝迹了。‘天下英雄尽在我觳中'，他们挖都挖不走。”这是“明珠星”老总的得意之言，也是企业最为引以为豪的事。
靠什么网聚人才呢？提供舞台、人性化管理以及很多奇招、怪招都是企业常用的手段，但是“明珠星”老总毫不讳言无论现在还是将来都没有打算让员工持股，他认为股份并不是唯一的激励手段。
宏 达 飘 香 之 五 大 法 宝
位于广东肇庆七星岩的宏达公司，是全国饲料香味剂市场的冠军公司。鼎鼎有名的希望集团、正大集团等饲料巨头的饲料香味剂均来自于这家在市场上名不见经传的企业。
但就在九年前，宏达公司还是一个半死不活的普通饲料企业。麦波接手后，将宏达的目标市场领域完全集中到饲料的香味添加剂上，并充分利用国产的香料资源生产出具有完全自主知识产权的产品。几年后，宏达把欧美进口饲料香味剂挤出国门，成功登上了全国饲料香味剂市场的头把交椅。对这个隐形冠军的成功密码进行破译，可以发现有这么几件法宝对其成功意义重大。
1 、细分再细分，切准利基点。麦氏战略法则并不复杂，就是在一般人不经意的细节中做文章，不断地把市场细分，然后选准最脆弱的盲点切入，迅速地占据市场份额。
如何选点呢？一个显见的事实是，中国作为一个饲料生产大国，饲料产量为全球第二，但饲料香料的市场却一直处于空白状态。 90 年代初期，美国、瑞士看准了中国这个市场空档，大量出口饲料香料，仅广东一个饲料大省进口的数量每年便超过 500 吨。麦波经过细致的观察发现，进口饲料香料的技术壁垒并不高，产品的趋同性也很强，几乎没有针对各种不同动物的生长周期和口感需要进行调整，宏达依凭宏达自身的技术储备再借助科研单位，对饲料香料进行技术攻关，替代“洋香料”是完全有可能的。但一个现实的情况是，国外饲料企业资金多，规模大，宏达与它们正面交锋，还不具备条件。因此宏达的策略只能是发现盲点，并从中突破，以求先在市场上占有一席立足之地。
麦氏的思想轨迹就是把一个鸡蛋层层剥壳，把市场进行细分再细分。中国是一个猪肉消费大国，猪与“菜篮子”工程紧密地联系在一起，因此，宏达自然选择了猪饲料的香料市场作为切入点。怎样使饲料对生猪有一个更好的促吃作用，并且让猪进食后，体格健壮，克服“拉肚子”等常见病，是技术突破的重点。而抑制霉变，延长饲料的保质期是这场土洋之战的尖锋较量。猪的品种也很多，麦波对母猪、公猪、乳猪等猪种再进行细分，发现乳猪的成活率偏低，并且乳猪在断奶后，嘴巴特别难伺候，普通的饲料多不管用，即使饲料中混进了洋品牌的香料，乳猪的进食热情也不高。看准这个市场缝隙，麦波立即投资 200 万元，同时与上海某香料研究所合作，上马专门针对乳猪香料的生产线，并及时注册了“猪乳香”品牌。
2 、与客户合作，你赢我才赢。隐形冠军公司产品狭窄的市场焦点，使他们必须紧密地依赖于客户，而客户则需要在与其合作的过程中产生最实惠的经济效益。“猪乳香”投产后，不少饲料生产企业尝试着把这些小颗粒混合到自己的饲料中，结果收到的反馈信息是农户使用这种混合饲料后，乳猪的胃口大开，健康地成长起来，出栏期也由原来的 180 天变成了现在的 150 天。一时间，混有“猪乳香”的饲料成为了农户们的抢手货，“猪乳香”品牌也成为全国众多饲料厂家追捧的对象。曾有一个宏达的客户算了这样一笔账：原来一包 40 公斤的饲料只能卖 90 元，而现在只需混入 0.5 元钱的宏达饲料香味剂就可以卖每包 95 元，自己在此环节上净赚 4.50 元。“猪乳香”带来了看得见的真金白银，于是订购量在全国骤然上升起来，宏达最高峰的月销售量曾一度达到 200 多吨。
3 、根据需求创新，沿着专业发展。因为香料运送到厂家处需要 3 至 5 天的时间，而饲料厂再经过包装、仓储、运输，最终到达农民的手里也有 10 天的工夫，从农民的手中到乳猪的口里可能还需花上一些时日，所以“猪乳香”作为一种特殊产品，改进技术的关键在于延长留香期，以及根据季节特点，抑制香料在仓储期的霉变。宏达凭着强大的专业实力，在这两项技术上不断创新，始终保持业内领先。
另外，宏达在打好“猪乳香”品牌的基础上，逐步向香料系列产品发展，先后研制出虾料香、鱼腥香、诱鳗香等，使自己的饲料香料产业链不断延伸，在专业领域上加固市场地位。
4 、巧用法律武器，控制财务风险。业务员的管理，销售货款的回笼，一直都是困扰企业的头等难题。对此，宏达在业务领域创造性地建立了一套“行纪人制度”。这套制度是企业在邀请了不少法律顾问对大量的相关资料进行研究后，才建立起来的，制度的核心是《行纪合同》。行纪制度最大的特点是将业务员以明确的法律关系同公司划清界线，把业务员定义为一个行纪人，以独立的自然人身份与公司签定具有法律效力的《行纪合同》，而非《劳动合同》。行纪人是以自己的名义为公司（委托人）进行贸易活动，并对货款的回收负有不可推脱的法律责任。而作为《行纪合同》的补充，公司须由行纪人签有法律责任的行纪委托细则，并为每个行纪人建立详细的行纪个人档案，让他们与公司确立现金或实物的抵押合同，以及亲戚朋友为行纪人签定的担保合同。
以明确的法律文本对业务领域上的人员进行约束，是最直接的控制手段。这种对于大多数企业来讲还很陌生的创新制度以法律关系保证了企业的货款回收，它是宏达能够在长期无负债经营的情况下，仍能保持资金顺畅的秘诀所在。
5 、运用化整为零，严守技术机密。隐形冠军公司在市场上长期处于寡头垄断地位的一大原因，是其产品技术深度具有不可替代性，而对核心技术的保密，是隐形冠军公司能够稳坐市场宝座的关键。麦波对“猪乳香”的技术保密有自己一套独特的流程，按照他的理解是产品配方永远都是掌握在最高领导人手里，不完全信任技术人员，才能 100 ％地保证核心技术的机密。
专有名词的设置、原料采购流程的严密监控是宏达打赢技术保卫战的两张牌。宏达内部自设了很多在字典里没有，在同行中也没听说过的替代词。而宏达的对外采购，也进行了非常严密的分工。隐匿和分解双管齐下，极大地保证了企业的技术安全。
资料来源：http://www.hnass.com.cn/qyhl/200312/no12-5.htm ，项文彪
刘锦成，湖北省监利县人。 1998 年毕业于武汉大学国际法系； 1992 年 10 月 23 日 创办珠江钟厂（广州明珠星集团前身）。现为中国钟表协会常务理事、广东省钟表协会副理事长、广东省企业文化协会副会长、广州市工商联常委、番禺区工商联副会长、番禺区厂商会副主席；曾先后被评为 1999 年度番禺区劳动模范、 2002 年度番禺区第五届十大杰出青年、 2003 年广州市十大杰出（十佳）青年、广州市第十届政协委员、团中央全国优秀青年兴业领路人、中国西部大开发经济顾问。
明珠星集团现被誉为 “ 中国黑色艺术钟发源地 ” 、中国石英钟制造业的 “ 旗舰 ” ，该集团现拥有 6 大企业， 3 大品牌， 10 多个系列产品；产品主要销往美国、日本、俄罗斯、印度、巴基斯坦、泰国等 100 多个国家和地区。
柘木乡是湖北省监利县最南端的一个边贸小镇，水资源和农产品十分丰富。她头枕洞庭脚踏洪湖，沙（市）洪（湖）公路穿境而过，古老长江是她恣肆奔湍的血脉。
1965 年 9 月的一天，在这个边贸小镇的一户农民家里，刘锦成哇哇着地，父亲的精明能干和母亲的清秀聪慧孕育了刘锦成无穷的敏感和灵气，使之得惠至今。 1988 年，刘锦成以优异的成绩从武汉大学国际法系毕业，被分配到广州万宝电器集团进出口公司。 1989 年，又被调入广州冶金工业公司工作。那时，敏感的他认为中国社会经过了一段人治后将在不久步入民主与法制的轨道。
于是，一个擘划如东升的朝阳在刘锦成心中冉冉升起：他要当律师，他要开办律师事务所！因为他不想放弃学了四年的专业。
创业之彩
开律师事务所，首要的是解决资金问题。为了实现个人目标， 1989 年 10 月刘锦成毅然扔掉手中的铁饭碗，下海做起了生意。可生意场如战场，由于对市场把握不准，他接连失利。几经失败，刘锦成冷静了，在经过一番市场调研后，他决定离开广州到北京、西安、武汉去做礼品生意。一个名牌大学的高材生，放弃国营大单位的工作下海创业，这在当时需要很大的勇气 !
那年，刘锦成拎着几件行囊，来到了武汉。在朋友家安顿下来后，他开始踩着自行车提着小包出去联系业务了。他说： “ 当时的目标就是盯住三个有钱的行业，一是卖电脑的，二是出版社，三是银行。 ” 每到一家就写好一封介绍信，见到老总就说是武汉大学的学生来搞社会调查，并把毕业证、调查表、合同书等拿给老总看，如能看中就买一点礼品。老总们看到名牌大学的毕业证书，又有各种表格，就介绍给办公室主任，主任觉得是老总介绍的，不知他们是什么关系，有过怎样的交情，只好买一些礼品。就这样，生意开始一点一滴做起来。武汉混熟后，他开始向北京、西安开拓业务，往往是北京的货还在路上，他已在西安联系业务了，等北京的货到了西安，他人又到了北京发货，如此三地反复，一晃两年过去了。这两年他与家人断了音讯，母亲思儿心切，常常倚闾而盼，耳旁时常想起儿子离别时坚定的话语 “ 妈，我一定要干一番事业出来报答您。 ” 愧无横草功，虚负雨露恩。 “ 儿啊，你好吗？ ”
奇迹出现了：北京、武汉、西安三地礼品需求量越来越大，生产厂家无货供应。为此，刘锦成多次与生产方发生了矛盾。 “ 解决矛盾的唯一办法就是自己办厂 ” ，他想。
舞台上的角色是导演安排的，生活中的角色是自己安排的。不知道命运对他来说是作弄还是垂青？万万没有想到，刘锦成无心插柳柳成荫，市场出乎意料地将他推到了舞台的前沿，属于他的主题曲缓缓奏响！
时光推移到上个世纪 90 年代。 “ 当时与我合作的一家香港公司总是交不了货，有一次我接到一个 5000 只钟的订单，可香港人说他们时间太紧做不出来，害得我眼睁睁地损失了差不多 10 万元钱。 ” 刘锦成说， “ 后来我就想，既然这个钱这么好赚，我干嘛不自己来做呢？ ” 就因为对这 10 万元钱的心有不甘， 1992 年 8 月，刘锦成在广州部队租了两间房子，办起了属于自己的工厂，同年 10 月23 日 ，工厂生产出第一批产品。为了永久地纪念，他把这一天定为建厂日。
资料来源：http://www.job168.com/market/magzine/2005-7/renwu/ljc.asp ，张振荣、郑丹整理，初始刊登《南方人才杂志》
广州（番禺）明珠星集团公司始创于 1992 年，是中国黑色艺术钟的发源地，也是我国最大的艺术石英钟生产基地，下设 6 个专业分厂，拥有资产 1.8 亿元，员工近４０００名，现代化厂房６万多平方米，年产各类石英钟、闹钟４０００万只。２００１年，公司产值１．９３亿元，上缴税金１１３０万元，出口创汇１５００多万美元。有人会问该公司蓬勃发展靠的是什么？明珠星集团公司的回答是：企业的成功与其完善的用人机制密不可分。
吸引人才 “ 四坚持 ”
企业创始人、董事长刘锦成认为，以诚引才、知人善任是领导者必须具备的素质，往往也是决定领导者能否成功的重要因素。正因为如此，该公司一直以 “ 四个坚持 ” 为宗旨，想方设法做好人才的引进工作。一是坚持以企业的不断发展吸引人才；二是坚持以有利于人才实现自身价值，满足人才的成就感吸引人才；三是坚持以合理的待遇吸引人才；四是坚持以企业的真诚和经营者的人格魄力来吸引人才。近年来， “ 明珠星 ” 通过多种途径荟萃大批技术人才和管理人才，他们当中拥有大专以上学历的达１００多人，我国制钟业的不少尖端人才都汇聚其中。
把人才作为企业的决胜之本
在人力资源开发方面， “ 明珠星 ” 把人才作为企业的决胜之本。
一是在人才的使用上唯才是举，重文凭更重能力，重理论更重实干。民营企业最难跨越的一个障碍就是家族式经营， “ 明珠星 ” 的管理层不但跨越了这个障碍，而且带头严守现代企业的用人机制。公司董事长的大哥１９９３年６月进厂后，也是和普通员工一样，一步一个脚印从基层做起，他先后当过油漆工、仓管员、送货员、采购员，直到２００１年才依靠自己的能力升任公司设备中心主任。
二是正确处理培养与引进人才的关系。 “ 明珠星 ” 坚持外部引进和内部培养并重，企业中低层管理人员主要是通过内部培养的方式进行 “ 挖掘 ” ，高级管理人才、工程技术人才和营销人才则立足外部引进。
三是将培养作为员工最好的福利。
四是待遇合理，感情留人。凡是被聘用的人员， “ 明珠星 ” 都会给予合理的待遇，尽量减少他们的后顾之忧，比如为其购买养老保险，解决亲属进厂工作等。同时，尊重员工的选择，让他们来去自由。当少数员工因各种原因要离开公司的时候， “ 明珠星 ” 的第一句话是尊重他们的选择，第二句话是请他们深思熟虑，第三句话是 “ 明珠星 ” 的大门将继续向他们敞开，随时欢迎他们回来。公司有一批员工，在离开 “ 明珠星 ” 一段时间后又重新回来，而且照样得到企业的重用。这些人深有感触地说： “ 在外面闯荡过后，还是觉得明珠星最好。 ”
营造良好的企业文化
在 “ 明珠星 ” ，经营者的人格魅力成功聚集了一大批真心实意为企业拼搏的员工。
一位来自南京的员工因为家里盖房欠了一笔债，偏偏又碰上家人生病，连孩子的学费都没法交，董事长刘锦成知道后，指示公司替她还了１．５万元的债，支付了１万元的医药费，并借给她１万元作为孩子的学习费和生活费；一位曾参加对越自卫反击战的保安员得了 “ 尿毒症 ” ，需要换肾，他又让公司无偿支付了２０多万元的治疗费用 …… １０年来，不少人身处逆境时都曾得到董事长刘锦成的帮助。每当提起刘董事长的高尚品格，员工们总是敬佩不已，而刘锦成只是淡淡地说： “ 公司是一个大家庭，大家都是兄弟姐妹，我不去关心他们，要谁去关心他们呢？ ”
辛勤的汗水换来了丰硕的成果，面对取得的成绩， “ 明珠星 ” 清楚地认识到， “ 以人为本 ” 的经营理念在企业的发展历程中发挥了极其重要的作用。
资料来源：http://www.pyb.com.cn/pybold/allnews.php?filename=20030221f02 ， 2003-02-21
“ 平民产业 ” 老大明珠星的冠军心路
行业背景 “ 康巴丝 ” 落下， “ 明珠星 ” 升起
目前，中国是世界中低档钟表最大的生产国。全国钟表行业的从业企业仅中国钟表网的注册会员就有约 900 家。不过，其中专门生产石英钟 ( 包括机芯 ) 的企业并不多，因为和手表比起来，钟只是个 “ 平民产业 ” 。
关于这个行业，年纪稍长的人们也许都还记得，从 1985 年的春节晚会开始连续 8 年，每年零点钟声敲响之际，都会有一个叫 “ 康巴丝 ” 的石英钟企业 “ 为您准确报时 ” 。这是中国石英钟行业第一个 -- 可能也是最后一个 -- 如此张扬的品牌。因为从那以后，这个行业的核心技术在中国，甚至在全世界范围内都一直没有新的突破，而进入这个市场的厂商和品牌都在飞速地增加，于是利润很快趋于平均。而另一方面，随着中国家庭收入的增长，消费结构也迅速变化，平均零售价只有几十元的石英钟很快成了极普通的日常消费品或者装饰品，很难形成新的品牌溢价。换句话说，再好的钟，老百姓也已经记不住它的牌子了。
“ 康巴丝 ” 后来的故事清晰地烙有那个年代许多风光一时的企业共有的历史印记。在这个品牌最红火的时候，它的生产厂家济南钟表厂认为 “ 光这个牌子至少也能吃 10 年 ” 。飘飘然的人们天真地以为它会在市场上永久风光下去，以至于这个企业对于创新的怠慢到了令人吃惊的程度：到 1993 年，公司的当家产品仍然是 10 年前研制的 3083 型石英钟，这年公司亏损 2021 万元。而就在上一年的 10 月，一家从小作坊里捣腾出来的、只有十几个人的小公司悄无声息地在广州番禺开业了。这家公司叫做 “ 明珠星 ”--10 年后全球最大的石英钟生产企业。
- 冠军手势
“ 作手 ” 刘锦成
“ 我当初并没有想过要办厂的。 ” 今年 38 岁的刘锦城说。
14 年前，刘锦成从国营单位下海以后尝试过很多事情，其中包括做礼品钟的生意。生意很不错，但苦恼的是，当时和他合作的一家香港公司总是交不了货。 “ 有一次我接到一个 5000 只钟的订单，可香港人说他们时间太紧做不到，害得我眼睁睁地损失了差不多 10 万元钱。 ” 他说， “ 后来我就想，既然这个钱这么好赚，我干嘛不自己来做呢？ ” 就因为对这 10 万元钱的心有不甘，刘锦成在广州番禺开办了一个小小的石英钟厂。到现在，他的明珠星集团年销售额已经达到将近 3800 万美元 ( 约 3.1 亿元人民币 ) ，年产石英钟 4500 万只，成为全球最大的石英钟生产企业，也是中国内地最大的钟表企业，国内排名第二的公司产值与它相差一倍以上。
从理论上讲，刘锦成当初误打误撞闯入的这个行业并不太适合产生大的企业。第一，行业总的市场容量增长缓慢甚至保持静止，刘的说法是 “ 十年之内都没有变化 ” 。第二，行业的平均毛利率在 20% 至 25% 之间，即使在制造业当中比起来也是相对单薄的。像明珠星这样的冠军企业与小企业相比毛利率相差也不过几个百分点，规模经济并不明显。所以刘锦成也从未想过要吃掉那些相对弱小的同行。 “ 这个行业你即使是排到一百名也还能生存。 ” 他说。第三，消费者对于这类廉价的耐用消费品很少有品牌意识。 “ 他 ( 她 ) 觉得反正就是几十百把元钱的东西，样子讨人喜欢就买一个，什么牌子并不重要。 ” 刘锦成很清楚这一点。
然而，就在这样一个似乎缺乏生气的市场当中，明珠星从它诞生的那一年开始，一直保持着约 25% ～ 100% 的增长率，划出了一条昂扬但并不险峻的成长轨迹。集团的资产负债率不到 20% ，应收、应付账款正好保持平衡，十年来的烂账加起来不到 100 万元。之所以能有这样稳健得近乎唯美的业绩， “ 操盘手 ” 刘锦成定下的企业战略至关重要。
首先是创新 -- 置身于一个传统得有些麻木的行业里面，刘锦成却把创新作为他冠军之路最重要的心得。 “ 如果要我用一个词来概括明珠星的经验，那就是创新。 ” 他说， “ 虽然石英钟的核心技术几十年都没有突破，但是外观你可以创新啊，功能你也可以创新啊。 ”
明珠星每年推出的新款石英钟都在 100 款以上，每年的研发费用超过 700 万元，曾经成功开发出单走时、单段 BB 声响闹、鸟鸣响闹、卡通控声等高技术含量的机芯。 “ 什么小黑钟、玻璃钟、彩灯钟、温湿度钟 …… 都是我们最先设计出来的，从来不抄人家的。倒是现在，全世界都在抄我的钟。 ” 说到这里，刘锦成挺乐呵，因为觉得自己在领导世界潮流。
第二条心得是专业化。整个全球钟表行业的年销售额超过 1000 亿元人民币，钟只占其中十分之一不到，而台钟 ( 也就是闹钟 ) 这个品类又只占制钟业的一小部分，应该说是个典型的尼基 (niche) 市场。但是，明珠星在创办六七年之后，甚至公司的产值都已经过亿了，仍然专注于这一亩三分地，直到最近几年才涉入木钟、 LCD 计时器、原子钟等领域。因为这份专注，明珠星的石英钟在国内的市场占有率遥遥领先，在全球市场也占到了 3% 以上的份额。
还有一点就是价格与品牌策略。 1998 年刘锦成到浙江义乌和同行们交流的时候曾经说过这样一段话： “ 有的人老是强调自己的产品是名牌，非得要卖得贵一些，有的还贵得离谱。但是产品价格不是由厂家决定的，也不是由哪个人的意志决定的，要市场上卖得出，有人接受才行。 ” 因为深刻认识到这个行业难以形成品牌溢价，所以刘锦成从不打广告，即使做了 “ 老大 ” 也一直保持着相对低调的价位。
不过，这并不意味着这位年轻的创业者不珍惜自己的品牌。和珠三角许多外向型制造业企业不同的是，明珠星虽然 80% 以上的销售额依赖出口市场，但 70% 的钟打的都是自己的品牌。刘锦成说， “ 对于世界各地的代理商我都有一个硬性的条件 -- 必须贴我的牌子。我希望全世界都知道我的钟，但不是通过做广告，而是通过开拓渠道和卖产品积累起来的口碑。 ”
和许多其他隐形冠军公司相似的是，明珠星的营销渠道和营销手段都是非常简练的，无论国内还是国际市场全部依靠代理商。相比之下，刘锦成更加引以为豪的是自己的内部管理，尤其是对人才的管理。 “ 中国做这一行的最优秀的人才都在我这里。 ” 刘锦成毫不谦虚地说， “ 他们有的来自老的国营企业或者研究所，也有不少是在外资企业经过许多历练的管理和技术骨干，还有的是我们自己培养的。老实说，现在哪家公司想要大规模地进入这个行业都很困难，因为这一行的人才太少了，中国大学里的这个专业都已经绝迹了。 ‘ 天下英雄尽在我觳中 ' ，他们挖都挖不走。 ”
明珠星集团下属子公司爱时达的负责人左民就是被刘锦成三年前从顺德一家外企挖来的。这位 40 来岁的北方汉子名片上印的头衔是 “ 厂长 ” ，但他显然不大乐意记者把他的角色界定为 “ 抓生产的 ” 。 “ 我什么都得管：生产、技术、经营 …… 新产品的开发是刘总和我们一起商量决策的，甚至销售渠道也需要我们自己去开拓。 ” 左民说。实际上，爱时达和集团底下其他诸如明珠星、碧菲娅这些子公司一样，都有相对独立的目标市场，比如明珠星做台钟，爱时达专做机芯和礼品钟，碧菲娅主要做木钟。左民坦白地说，自己之所以愿意留在这里是因为有这样一个独当一面的舞台，再加上 “ 刘总人性化的管理 ” 。
不过，刘锦成毫不讳言无论现在还是将来都没有打算让员工持股， “ 股份并不是唯一的激励手段。 ” 他说， “ 我们有其他很多奇招、怪招，让大家觉得在这里干很有劲儿。 ” 利润承包制就是奇招之一。刘锦成每年都要和左民这样的子公司负责人定下一个利润指标， “ 年终时超过的部分大家对半分，去年就分了 200 多万出去。 ” 至于基层管理，刘锦成也总是鼓励大家出点新花样： “ 比如我们有一个车间是没有线长的，大家轮流做，每个人做一天。结果热情都很高。 ”
对于将来，刘锦成一方面强调，自己 “ 会一辈子钟爱这个行业，也决不会放弃这个行业 ” 。因为他认为这是一个劳动密集型和技术密集型相结合的行业，非常适合中国公司，而且 “ 将来可以到国外去经营 ” 。
但另一方面，刘也明确表示自己不会一辈子只做石英钟， “ 我的计划是， 5 年以后整个集团能做到 8 个亿，但钟表只占 6 个亿。钟表将来肯定只是我事业的一部分。相比之下，我更热爱的是事业本身，而不是某个特定产品。 ” 在他的企业手册上，有两句仿佛禅宗偈语般的格言： “ 从细小事成就大成绩，个个都是作手；以天下利回报天下人，经营无非过程。 ”
- 冠军面相
印象：
刘锦成个头挺魁梧说话很快风风火火不过或许是因为年轻偶尔你能感觉到他有些许的腼腆。只有这一点不太像一个 10 年之间把公司做到 3 个亿的成功者。
采访的过程中，他接了个电话。用半咸半淡的白话告诉对方要代表当地的企业家协会捐些钱救治非典，电话一放下就嘱咐他的助手马上把钱送过去。钱不多，但他觉得这事满重要。
10 年创业，他坦承没受过什么大的挫折。他最大的乐趣就是看到电视剧的镜头里冒出明珠星的钟。 “ 这个也是我的，那个也是我的。多有成就感。 ” 他笑得像个孩子。
简历：
1963 年生于湖北监利。
1988 年毕业于武汉大学法律系。毕业后分在广州万宝电器进出口公司从事外贸业务一年。
1989 年辞职下海，与朋友合伙创业。
1992 年成立明珠星公司。
资料来源：http://bp.icxo.com/htmlnews/2004/12/29/531675.htm ， 2004-12-29 ，初始刊登《世界商业评论 》
在国家商务部于 1 月份开展了 2004-2005 年度 “ 中国名牌出口商品 ” 评选工作中， “ 明珠星 ” 牌石英钟力战群雄，光荣入选。
近年来， “ 明珠星 ” 成功开发出单走时、单段 BB 声响闹、鸟鸣响闹、多功能（贪睡和止闹的电子控制）、卡通控声、扫秒以及其他高技术含量机芯，成功推出的挂钟系列、金饰钟系列、超薄超小钟系列、玻璃钟系列、彩灯钟系列、温湿度钟系列和大翻牌钟系列等 30 多个系列产品畅销国内外，已获得产品国家专利 300 余项。
为增强企业的发展后劲， “ 明珠星 ” 特别注重新技术、新工艺、新材料的开发应用，近年来开发了多种以精密机械和电子相结合的产品，把 EL 、 LED 、 LCD 发光器件、新功能 IC 、高分子功能材料、高真空技术、新的压力传感技术、无线电长波授时技术、高精度电加工技术和先进的光电测微技术等应用于新产品开发，生产出了多功能 LCD 、 LED 、 EL 显示的石英钟、湿度计、高度计、翻牌钟、晴雨钟等多种新产品，正在开发中的有石英手表、电波钟、血压计等。产品国内销售 19 个省、市、自治区及港、澳、台，国外销售美国、巴西、法国、俄罗斯、日本、印度、泰国等 100 多个国家和地区，占全球石英钟市场份额的 30% 。
从 2004 年开始，明珠星产品开发全部转向电子表、石英钟、电波钟 3 大系列产品，至 2007 年以至一个更长的历史阶段，达到全球型顶尖钟表企业目标。
资料汇编：http://www.infopy.com/kanwu/04%EF%BC%8D05/05_015.htm ，宋玉萍，番禺厂商 - 第二期
当今，我国市场经济已蓬勃发展，作为 WTO 的一员已完全融入了世界，各行各业面临的挑战和竞争已无国界。围绕着商品的品牌、质量、价格、服务上的竞争日趋激烈，每个企业都面临着从未有过的巨大压力。近期国产钟表行销日益困难，进口名牌钟表大行其道，甚至许多名店已不卖国产钟表。足以说明，随着人们消费水平的提高，观念的更新，品牌在竞争中起着关键的作用。正如这次会议通知上所说的，加快形成中国名牌和国际知名品牌是我国钟表行业发展的重中之重，也是加速我国从钟表生产大国向钟表强国发展的必由之路。
•  牢固树立质量、名牌意识，把振兴民族钟表工业当作自己的神圣职责
国家为什么穷？人民为什么不富？企业效益为什么不高？从名牌钟表与国产钟表的巨大价格差，就非常容易悟出当中的道理，即质量不如人，品牌不如人！我们公司自成立的第一天起，就从这一简单道理入手，提出以质量为龙头的三个第一的经营宗旨，让全体员工都明白，民族要振兴，国家要富强，人民要幸福，唯一的出路立足本职，立足本土，把自己的产品质量、品牌搞上去，自觉地把振兴民族钟表工业，创世界名牌当作自己的神圣职责。 1999 年在深圳钟表展览会上我公司展位上打出的 “ 扬民族神威，创世界名牌 ” 这一口号，是我公司立足本土，打造世界名牌的最好体现。
二、 脚踏实地、契而不舍、不断创新、勇于进取才能打造世界名牌
民营科技的体制，不但把我们推向了市场，同时把我们从原有的制约过多、缺乏活力的国有体制中解放出来，科技人员真正当家作主人，翅膀有多硬，就能飞多高。公司就依靠这些富有创造性的科技人才，在这一新天地里，充分施展才能，脚踏实地、契而不舍、不断创新，一个个攻克国家钟表研究里一时难以解决的关键技术，使我们的产品质量接近和达到国际名牌产品的水平。例如，石英钟技术上难度最大的（ Rotating ）转摆机心、（ Sweep ）静音机心，均已设计试制成功，并大批量投产，其性能、质量都赢得国内外客户的一致好评和肯定。
霸王牌石英钟荣获由全国 40 多家超一流大型商场一年一度联手推举的 “ 全国最受消费者欢迎轻工产品 ” 石英钟类第一名；
霸王牌石英钟同时荣获国家经贸委、技术监督局等七个部委办共同授予的 “ 最畅销国产商品金桥奖 ” 石英钟类第一名。
由中国钟表信息中心统计并发布的霸王牌石英钟在全国大中城市的市场占有率为 25% 左右。
全国钟表出口产品考核中，九项指标均得满分。
我们经过十三年的艰苦努力，霸王品牌已深得国内外消费者的欢迎和信赖。
三、 积极参与市场竞争，在竞争中培育和打造世界名牌
综观真正的世界名牌，没有一个是自封的，也没有一个是钦定的，而是在市场激烈的竞争中诞生，由消费者来认可的。正因为这样，我们公司想消费者所想，消费者所需要的，就是我们公司要去做的。我们牢固树立起市场决定一切的观念，彻底与计划经济的旧传统、旧观念决裂。我们要让霸王品牌积极参与市场的竞争，在竞争中，在消费者批评与爱护下，不断完善和提高自己的产品质量，使自己的产品、品牌真正被消费者认可，最后推委会就会代表消费者授予我们中国名牌产品称号
四、 一点希望、一点期盼
中国名牌推进委员会以及中国钟表协会推动、领航的这项工作是一项利国利民、强国富民的举措，我们不但积极响应，而且会更加努力去拼搏。但是必须看到，假冒仿制泛滥，地方保护主义盛行，这种恶劣的经济环境，对中国名牌的创建非常不利，因此我们期望着借这次大会的东风，采取行动，净化我们目前的经济环境。我们期盼着在 WTO 原则的指引下，在不久的将来，能营造出一个公平、公正的竞争环境。只有在这样的环境中，中国名牌产品才会雨后春笋般地涌现。我坚信，勤劳聪明的中国人一定能立足本土，打造出一个又一个世界名牌。
资料来源：http://www.chinawatch-clock.com/zbzh/2002zhhg/16main.htm
前言：有人说，如果能够与国际品牌进行技术合作，以中国人的智慧，完全可以生产出同样出色的产品。实际上，这个问题要用 “ 一分为二 ” 的观点来看， “ 橘淮为枳 ” 的故事同样能够说明欧洲的历史文化内涵不是技术所能解决的。钟表作为一种艺术品，总要落实到历史文化的角度来衡量，而历史是买不到也学不到的。
中国钟表业亟待 “ 正名 ”
2004 年 12 月 15 日 ，中国入世三年零四天，就在中国零售业全方位对外资开放之际，广州率先迎来全球钟表业首次最大规模和最集中品牌进军中国的壮举 —— 广东欧时殿投资管理有限公司在广州市天河区体育东路财富广场设立第一家欧时殿欧洲钟表直营殿 ——“ 欧时殿广州旗舰店 ” ，首次将世界排名第一、第二、第五的德国时钟品牌以及来自德国、瑞士、法国、意大利、奥地利等欧洲五国共 35 个世界顶级精致时尚名表品牌引入中国。业界评论，这是中国钟表市场到目前为止引进的最大一次外资，标志着外资钟表零售业正式向本土钟表零售业发起挑战，欧时殿的落地，不仅标志着中国钟表零售业 “ 等候品牌 ” 历史的结束，也意味着中国奢侈品市场的全面打开。刘玉成，一个貌不惊人的普通商人，凭什么 “ 一夜之间 ” 成为镁光灯下的焦点人物？欧时殿，到底能给消费者带来什么？
时下， “ 档次 ” 和 “ 品味 ” 正日益成为中国楼盘的 “ 卖点 ” ；中国的钟表市场，据国家有关部门统计， 2003 年与 2002 年相比，销量上升了 475% 。楼盘与钟表，看似 “ 风马牛不相及 ” ，但善于 “ 牵强附会 ” 的刘玉成立即嗅出了其中巨大的商机：其实，从清朝开始，很多所谓名门望族都热衷于在家里布置上欧洲的钟表。在故宫博物院，可以看到，自康熙年间开始，很多西洋钟开始涌入中国，人们对钟很热爱。解放前，几乎每家地主（当时绝对是消费主流）都拥有过钟。现在很多家庭有豪宅、豪华家具，但普遍缺乏艺术品，这也是很多家庭共同的遗憾。作为家居生活高品味、高档次体现的钟表应该会有很大发展前途。经过将近一年时间的市场摸排，刘玉成有了底：目前中国中高档钟表一年的市场需求量将在 1500 万只左右，中国市场目前仍可容纳 100 个左右世界名牌钟表！
手表曾经是上个世纪六十年代年轻人结婚必备的 “ 四小件 ” 之一，当时，作为 “ 时髦 ” 、 “ 洋气 ” 代名词的手表曾经风靡一时，以至于不少年轻人为了在人前 “ 更方便 ” 炫耀自己腕中的 “ 东风 ” 和 “ 庐山 ” ，宁愿在冬天穿短袖或把长袖捋到胳膊上。
如今，随着手机等 “ 替代品 ” 的出现，手表似乎有淡出人们视野的趋势。大街小巷，很少见到戴着手表招摇过市的人了，即使戴着，也会 “ 犹抱琵琶半遮面 ” 地将它隐藏在袖管里。
钟表，真的会成为永久的记忆和历史，正式退出人们的生活舞台吗？在经过上千人次调查、访问后，刘玉成找到了答案：绝大多数人，尤其是男人，渴望拥有能凸现个人身份、个性、气质、品味的钟表，但他们很难买到象征 “ 顶级 ” 、 “ 经典 ” ，拥有地道 “ 欧洲血统 ” 的正牌表。在自称 “ 瑞士表 ” 的 “ 香港造 ” 、 “ 东莞造 ” 在钟表业市场随处泛滥的中国，人们已经习惯对每一块出现在眼前的 “ 瑞士 ” 发出疑问：这是哪个地方的 “ 瑞士 ” ？
欧时殿引发钟表界 “ 血统 ” 论
作为一个拥有 13 年名表销售经验的商人，刘玉成深刻懂得 “ 血统 ” 、 “ 历史 ” 、 “ 文化 ” 在钟表界的地位。于是，两年时间，刘玉成在欧洲一个月，回国一个月，不断来回；在欧洲，每天和厂商开见面会；到每一个工厂参观，听老板讲述他们工厂的历史、文化；了解他们生产手表的每一个工序。为了融入欧洲制表人的生活，陪同他们上、下班，和他们吃住在一起。其中整整一个月，平均每天考察三个工厂！最终，刘玉成以中国人的智慧、诚意和坚忍不拔的意志感动了整个欧洲钟表界，成为全球第一个获得欧洲五国 —— 瑞士、德国、法国、意大利、奥地利共 35 个顶级钟表品牌大中华区域独家代理权的经销商。
目前，欧时殿现有的 35 个品牌中，最大的亮点是昂文德帝（ Erwin Salttler ）、爱漫时（ AMS ）、海纳益（ Haller ）。
昂文德帝是欧洲名钟界的绝对贵族，号称 “ 欧洲的劳斯莱斯 ” 。昂文德帝是世界排名第一的德国百年老店，拥有 101 年的制钟历史，所生产的钟两百年质量不变，在钟的王国里和瑞士百达翡丽手表地位一样。欧时殿中这款 Columna Temporis 室内落地钟，中文译名为 “ 时间纪念者 ” ，每年仅生产 10 台，而且是纯手工制作。每个月只有一秒的偏差，代表着当前世界钟表业的最高水准。
爱漫时很长时间占据着德国销量第一的宝座，在德国最有名的五个钟厂中排名第二，是德国销量第一的品牌，有 “ 德国奔驰 ” 的盛誉。精确、可信、昂贵出众的材料，细致入微的专业精神已成为它的传统。
海纳益是德国排名第五的钟，一直都在追求最好的质量、精确的极限和不凡的设计，被称为 “ 德国奥迪 ” 的盛誉。
这些品牌在全世界都享有盛名，这三款钟表也填补了中国高档钟表的空白市场。更重要的是，目前中国市场定价几千元的表，基本上是贴牌的天下，很多 “ 瑞士表 ” 实际是 “ 香港造 ” 或者 “ 东莞造 ” ，要是有历史的欧洲品牌打到这里来，他们将毫无招架之力。欧时殿钟表直营店的成功落地，正式宣告直接和厂家合作，可以保证在第一时间把产自欧洲的钟表以最实惠的价格送到消费者手中。欧时殿的钟表目前定位为 3 个档次： 1000 － 5000 元， 5000 － 50000 元， 50000 － 800000 元，基本保证了低、中、高端市场的 “ 面面俱到 ” 。这 35 个欧洲品牌都是在欧洲有工厂、有工人，拥有纯正欧洲 “ 血统 ” 的世界级钟表。店中除了进行钟表销售之外，还专门设有贵宾区、沙龙区，为消费者介绍世界顶级的时钟及钟表鉴赏知识。
欧时殿 85% 以上的钟表定价在 5000 元左右，此举无疑在明确地告诉消费者：现在是中国市场面对被欺骗和选择正确的时代，这个时代将随着欧时殿的出现马上来临。
中国企业的短板：重战略，轻战术
中国钟表产量已占全球的 80% ，但销售额却不到 10% 。在中国市场， 2003 年手表销量达到 748.8 万多只，销售额为 58.22 亿元。从销售量来看，国产表占了 80% 的市场额，但从销售额来讲，进口表却占了近 80% 的市场份额。随着入世成功，越来越多的国外品牌将进入中国。 WTO 的概念其实就是行业重新洗牌的概念，新的、更先进的产品冲击落后的产品，这是一个不容阻挡的历史潮流。 3 年的保护期， “ 生存，还是死亡 ” ，是摆在中国企业面前很现实、很严酷的问题，中国企业应该有足够的危机意识和积极的 “ 防洪 ” 措施。否则， “ 优胜劣汰、适者生存 ” ，消极等待的结果只能是灭亡。钟表是最早冲击中国市场的，这种冲击带来了竞争，但有竞争才会有进步，中国的钟表业在 “ 狼来了 ” 后，也进步了许多，如飞亚达等做得越来越漂亮，洋味道越来越足。随着国际合作的日趋密切和行业、技术标准的日益量化、市场成熟度的增加，在 “ 地球村 ” 里，企业和产品的 “ 透明化 ” 趋势会越来越明显，消费者的知情权将得到进一步的全面满足。自 2003 年起，随着零售业完全开放，关税降低，进口配额的取消，本土钟表业将面临巨大的冲击。这个时候，守着自己 “ 一亩三分地 ” ，过着 “ 自给自足 ” 的日子显然只能是一种不切实际的妄想。
刘玉成觉得，与欧洲企业比较，中国企业还有两个明显的差距：首先，对 “ 细节 ” 的理解不够。在欧洲的钟表企业，地位最高的不是老板，而是哪些有着动辄 30 年以上工龄的技师。与中国企业所津津乐道 “ 培养全面型、复合型人才 ” 不同的是，他们的技师基本上会像铆钉一样铆在某道工序几十年不变。一个钟表，从表壳、表带到齿轮、指针，都是有着几十年实践经验，经历过上万次操作的 “ 熟工 ” 打造出来的。其实，在另外一些场面，也可以看出欧洲和中国对待 “ 严谨 ” 和 “ 细节 ” 态度上的不同。譬如，中国的厨师习惯 “ 盐少许、酱油适量 ” 等语言，而欧洲的厨师更习惯说 “ 克、盎司 ” ；中国足球历来有 “ 黑色三分钟 ” 的说法，往往在赛事结束前的最后时刻表现得毫无章法，给对手反扑的机会。为什么会这样？因为很多教练习惯以 5 分钟作为时间单元，反观欧洲足球教练，他们更乐意以 10 秒作为一个战术调整单元，事实上，每场赛事结束后，他们还会建立严格的历史数据档案。想想看，在中国教练 “ 三分钟空白 ” 的时候，欧洲的教练至少已经进行了 18 次思考！很多时候，中国足球不是输在 “ 战略 ” 上，而是输在 “ 战术 ” 上。企业和产品也是如此，需要锲而不舍的 “ 专注 ” 精神。
中国企业的另外一个不足体现在自身素质和自身行为规范约束力的欠缺上。在欧洲的超市，普遍都有供顾客阅读的报纸、杂志，这些东西并没有人管理，但到营业时间结束时，你会发现，报刊、杂志除顾客投币买走的那部分以外，其余的都完好无损地摆在原处。其次，在欧洲，不管你从事什么样的行业，生产什么样的产品，都需要获得相关认证机构经过严格考核后颁发的 “ 执业资格证书 ” 。在这些严谨得近乎古板的国度，连乞丐都需要获得 “ 行乞证 ” ，否则，他们甭想得到一个子儿。反观中国企业，似乎一个品牌成功后，就具备了孙悟空 “ 七十二变 ” 般的万能本领，什么都可以延伸，什么都可以多元化了。严格来说，这是一种 “ 企业幼稚病 ” ，如果单从商人追求利润的角度来考量，这是一种短期有效的获利行为，但对一个旨在打造国际一流品牌的企业来说， “ 朝三暮四 ” 或者 “ 惟利是图 ” 却是一剂不折不扣的 “ 毒药 ” ，以 “ 纯功利 ” 的心态来打造品牌，无疑是痴人说梦。
中国营销界现在流行的一个词语是 “ 眼球经济 ” ，与之相呼应的国外说法是 “ 注意力经济 ” 。单纯从字面意义来理解，两者似乎并无区别。实际上，这是两个完全不同的概念。举个简单的例子，白米饭、杂酱面、大餐能同时吸引一个饥肠辘辘人的眼球，但他的注意力肯定会落在最有诱惑力的大餐上。比较中国和欧洲的钟表制造商，我们可以看出，中国人习惯先考虑款式等外在的眩目、耀眼，然后直接落到价格层面上，走的是从整体到细节的 “ 战略 ” 之路；欧洲人不同，他们优先考虑的是各个零部件的精细、准确，再考虑时尚、款式，最后综合给产品定价，走的是从细节到整体的 “ 战术 ” 之路。
品牌文化具有 “ 不可复制性 ”
有人说，如果能够与国际品牌进行技术合作，以中国人的智慧，完全可以生产出同样出色的产品。实际上，这个问题要用 “ 一分为二 ” 的观点来看， “ 橘淮为枳 ” 的故事同样能够说明欧洲的历史文化内涵不是技术所能解决的。钟表作为一种艺术品，总要落实到历史文化的角度来衡量，而历史是买不到也学不到的。
品牌的故事是独特和唯一的。日本曾经想在钟表方面超过欧洲，用了三十年也没有成功。他们打进了几乎所有的领域，比如汽车，高档音响，几乎每一个行业都取得了难以置信的成功。但是唯独在钟表方面却一败涂地，简直是一场灾难。为什么？谁都知道，二战后日本的迅速崛起很大程度上得益于他们在科技上卓越的模仿和复制能力。日本人的做法是，拿来产品仔细剖析，力图制造出更先进的产品。日本人的技术绝对一流，但是他们造的是仪表，不是手表。事实上，谁会在乎一年几分几秒的精确？没有人需要这个，人们希望购买的是身份、形象、情感、尊严、梦想等等高于物质的东西。他买的不是技术，而是艺术。欧洲品牌就是一种艺术，更多的是满足精神上的需求
以欧时殿所代理的 Fortis 表为例。 Fortis 是机械自动表的发明者，是全球飞行员的首选品牌。一提到太空表，基本上会想到欧米茄，人们叫它登月表，都知道它在美国太空史上有很重要的地位，但 Fortis 总裁说：欧米茄太空表只放在太空仓上，而 Fortis 的太空表曾经放在太空仓外面，而且可以很好运行。目前全世界只有 Fortis 在太空有手表实验室。它更是载人太空任务 MIR97 的官方指定用表。 1995 年，俄罗斯飞行员佩戴 Fortis 计时器攀上 30500 公尺 高空，创下吉尼斯世界纪录。 Fortis Flieger 自动表已成为 X-SAR SRTM 穿梭机雷达太空任务 STS 99 专用腕表
在英国，有这样一句谚语：你可以一夜攒很多钱，但你不会因此成为贵族、绅士。因为贵族、绅士需要品位、历史、文化和时间的堆积。
作为欧洲文明的传播者，欧时殿与欧洲的售后服务是同步的。每款钟表，在正式摆上柜台前，都要经过至少为期 30 天的测试期，稍不合格就会被送回欧洲原厂检修。欧时殿还承诺为期两年的免费保修期，并建立完善的客户档案，进行跟踪服务；此外，欧时殿还会不定期举办 “ 名表论坛 ” 、 “ 沙龙 ” 等活动，为客户提供尽可能多、尽可能完备的增值服务
继广州之后，欧时殿还将在北京、上海等地继续开设同等规模的旗舰店。与其它零售企业不同的是，欧时殿在每家旗舰店都设有至少一名 “ 文化店长 ” ，他们将以全面、精湛的专业水平和堪称 “ 欧洲品质 ” 的服务水准保证每位顾客挑选到最 “ 配 ” 自己的钟表。
资料来源： http://www.chinawatch-clock.com/data/news_show0.asp?id=3540&rootcl= 精彩文章， 张清平、夏芳如，中国名表店， 2005-7-1
改革开放以来，我国钟表行业发生了巨大的变化。我国钟表行业资源优势，劳动力资源、完整的生产配套资源和毗邻香港世界钟表主要集散地的信息、资金、市场资源优势）对海外钟表业界具有很大的吸引力，瑞士、日本、尤其是中国香港和台湾地区的钟表业纷纷转移到大陆办厂，使深圳、东莞、广东、福建等地钟表业发展尤为迅速。目前，我国钟表行业共有企业一千多家，从业人数二十余万人。手表产量（含组装生产） 8.7 亿只，占世界手表产量的 76 % ，时钟产量 4.2 亿只，占世界产量的 85 % ，名副其实地成为世界钟表生产大国，现已成为世界上具有最大能力的手表组装生产基地、钟表外观件生产基地和时钟制造基地。说到产量第一，人们往往会联想到低档产品产量第一，事实情况并非完全如此，在此需要特别指出的是，现代世界钟表业是全球化概念，你中有我，我中有你是正常的国际化分工合作。手表外观件生产中国是世界的平台，瑞士很多的著名品牌其手表外观件均在中国制造，中国的外观件加工水平已经达到了国际著名品牌的水准。如果你有兴趣认真仔细地观看的话，我们的中国名牌手表在外观加工水平上与国外同类产品相比，一点儿也不差，但价差十分悬殊。
目前，我国已成为世界钟表生产大国，但还不是世界钟表强国，为什麽不能算是强国呢？首先，我们从世界钟表贸易金额来看，据有关资料报导，世界钟表成品出口金额为 160 多亿美元，我国去年钟表出口金额为 19.4 亿美元，仅占 13 % ，瑞士去年手表产量 2780 万只，数量只占世界的 3 % ，出口金额达到 66.5 亿美元，香港出口金额 58 亿美元，日本 23 亿美元，我们仅仅位居第四。
其次，我们从产品档次来看，世界手表产品分为豪华高档、高档、中高档、中档和低档五个层次，如果把它按数量比例叠加起来，呈现出一个金字塔型的图像，金字塔顶尖是高档、豪华高档，其数量只占 3% ，中高档和中档处在金字塔的中部，数量占 25 % ，其余的 72 % 都属低档产品，分布在金字塔的下方。瑞士占据顶尖，日本在其下方，我国处在基座部分。位置分布表明我们大而不强
第三，从品牌来看，目前我们处于品牌小国的地位，瑞士有几十个品牌占据世界手表市场主导地位，日本有精工、西铁城等几个著名品牌占据中价位表主流地位，在国际名牌方面我国刚刚起步，我们还有很长的路要走，需要拼搏，更需要培育。这次中国名推委评选出中国名牌，手表是四个：飞亚达、罗西尼、海鸥、依波，这是我们行业摆脱品牌小国的第一步。我们认为，名牌战略的推进对我们行业来讲是从钟表大国走向钟表强国的关键之策。理由很简单，我们的手表是等效采用国际标准，在手表的实物质量水平方面，与瑞士、日本的同类产品基本一致，在外观件方面，世界著名品牌也在我国加工制造，其材质和加工精细程度也是不相上下，在款式新颖性方面，我们存在差距，但也不是很大，唯一拉开距离的就是品牌知名度。
品牌本身只是个标识，但它所表达的确是企业深层次的文化内涵和综合实力。从资源转换的角度来讲，品牌是资源放大、产品增值的最佳环节，它可以把企业现有的价值经营成未来的资产，是个可持续的理念。钟表是价差悬殊的商品，它的附加值与品牌的知名度直接相关，创出一个知名品牌不仅需要长期不懈的努力，而且还需要智力、财力的大量投入。我们行业内只有很少一些企业重视品牌创意、品牌系统化建设和品牌的国际化运作。这次荣获中国名牌的四个企业就是其中的一部分，他们取得了相当的业绩，但从行业整体来说，相当不够，迫切需要引起足够的重视
我们行业的 " 十五规划 " 和 2015 年设想中已明确提出培育三个以上在世界钟表市场具有一定影响力的钟表品牌，作为主要目标之一。今天我们在这里探讨的主题就是如何打造世界品牌问题，在此，谈一些不成熟的意见和看法，与各位交流，仅供参考。
一、 整合行业优势资源，利用名牌战略做强做大企业
我们行业结构分散，看起来是千军万马，但多是中小企业。瑞士、日本钟表业之所以强大，主要是有几个 " 航母 " 式企业集团支撑，无论在资金、技术、人才还是经营网络上都是 " 财大气粗 " ，竞争实力雄厚。我国钟表行业要从生产大国向强国发展，必须化分散为集中，着力改组行业，以资产为纽带形成 " 航母 " ，才能聚小变大，由弱转强，参与国际竞争。我们行业中有很多可剥离出来的优质资产，需要名牌企业整合、融通和重组，充分利用现有的资源，增强实力，是条捷径。
二、 精品意识是名牌的基础
树立精品意识，要从创意设计、生产制造、质量控制、营销网络、售后服务等各个链节上都必须是精品意识贯穿其中，并且具体反映到消费者满意度上，确实让人感到名副其实，物超所值。还必须指出的是中国的精品理念与世界的精品理念还有很大的差异，现在我们追求的是世界精品的目标。
三、 细分市场选准市场定位和产品定位
既然我们的目标是打造世界品牌，那麽着眼点应该是世界市场的消费群体，是金领还是白领阶层，是欧美为主体的目标市场，还是其他市场，在考虑市场定位时，应该把中国市场作为世界市场的一部分来考虑，不是过去那种出口、内销的概念。瑞士有很多著名的品牌，它们在品牌的核心价值上各有各的定位，各有各的特质。品牌核心价值是品牌的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益与个性，是驱动消费者认同、喜欢一个品牌的主要力量。企业的一切价值活动都围绕着品牌核心价值而展开，并且始终不渝地坚持维护和宣扬核心价值。今天我们要清晰地认识到，品牌建设我们仅仅是开始，很多方面需要我们扎扎实实地去工作，去努力，要有创新意识，技术创新、理念创新、品牌的运用更要创新。
资料来源：http://www.chinawatch-clock.com/zbzh/2002zhhg/13main.htm ， 吉勤之
资料来源：http://www.cadit.com.cn/Pdf-Moldflow07.htm ，申彦林
资料来源：http://www.clockchina.org.cn/news_html/articles/3/83.html ，赵以光， 2002-10-23
资料来源：http://www.chinawatch-clock.com/data/news_show0.asp?id=139&rootcl=%BE%AB%B2%CA%CE%C4%D5%C2 ，中国钟表协会信息中心， 2001-3-15
资料来源：吕英，钟表， 2000 年第一期： 39