中财网120 动力电缆价格:成大事者必备的九种手段
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/10/05 11:12:59
成大事者必备的九种手段每个人做人办事的手段都是不一样的，可以讲，一个人就有一种手段，一个人就有一种靠自己手段获得成功的途径。无数事实表明，有些人就是太过于自信，想念自己确认的手段能够解决任何问题，但不知道这种往往是起不到任何作用。因此，他们总觉得离成功的目标不是越来越近，而实际上越来越远。 人生的计划和行动，是需要靠章法来完成的，而不是靠一些怪招去谋划的。这就好比在拳击台比赛一样：两个拳手相互较量，激战正酣，进退躲闪、扑让攻守，都有相当灵活的步伐和拳路，他们的一招一式都是为成功而做准备的，这一招一式就叫手段。可惜的是，有很多人并不能看到这一招一式的寓意。 手段是成功的保证，没有手段的行动和计划一定是事倍功半的，孙悟空与牛魔王一比高低，靠的是什么？靠的是他七十二变的手段：“飞人”乔丹叱咤NBA赛场靠什么？靠的是他灵活自如、左右盘带，飞身灌蓝的手段。一名话，没有手段，你永远吃不到成功的甜果。 手段从何而来？对于那些成大事者来说，他们善于总结自己、反思自己、比较自己，从而避实就虚，找到自己人生的强项——自己究竟能干什么和不能干什么，并付出实际的行动。这个过程就是确立自己成大事手段的过程。不明白这一点，一个人永远就会在错误的方向走下去。 成大事的九种手段： 1、敢于决断——克服犹豫不定的习性 很多人之所以一事无成，最大的毛病就是缺乏敢于决断的手段，总是左顾右盼、思前想后，从而错失成功的最佳时机。成大事者在看到事情的成功可能性到来时，敢于做出重大决断，因此取得先机。 2、挑战弱点——彻底改变自己的缺陷 人人都有弱点，不能成大事者总是固守自己的弱点，一生都不会发生重大转变；能成大事者总是善于从自己的弱点上开刀，去把自己变成一个能力超强的人。一个连自己的缺陷都不能纠正的人，只能是失败者！ 3、突破困境——从失败中撮成功的资本 人生总要面临各种困境的挑战，甚至可以说困境就是“鬼门关”。一般人会在困境面前浑身发抖，而成大事者则能把困境变为成功的有力跳板。 4、抓住机遇——善于选择、善于创造 机遇就是人生最大的财富。有些人浪费机遇轻而易举，所以一个个有巨大潜力的机遇都悄然溜跑，成大事都是绝对不允许溜走，并且能纵身扑向机遇。 5、发挥强项——做自己最擅长的事情 一个能力极弱的人肯定难以打开人生局面，他必定是人生舞台上重量级选手的牺牲品；成大事者关于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓宽成功之路。6、调整心态——切忌让情绪伤害自己心态消极的人，无论如何都挑不起生活和重担，因为他们无法直面一个个人生挫折，成大事者则关于高速心态，即使在毫无希望时，也能看到一线成功的亮光。
7、立即行动——只说不做，徒劳无益
一次行动胜过百遍心想。有些人是“语言的巨人，行动的矮子”，所以看不到更为实际现实的事情在他身上发生；成大事者是每天都靠行动来落实自己的人生计划的。
8、善于交往——巧妙利用人力资源
一个人不懂得交往，必然会推动人际关系的力量。成大事者的特点之一是：善于靠借力、借热去营造成功的局势，从而能把一件件难以办成的事办成，实现自己人生的规划。
9、重新规划——站到更高的起点上
人生是一个过程，成功也是一个过程。你如果满足于小成功，就会推动大成功。成大事者懂得从小到大的艰辛过程，所以在实现了一个个小成功之后，能继续拆开下一个人生的“密封袋”。
可以讲任何一种手段，都可以导致一种结果，但这个结果是不是最佳的结果，恐怕就很难说了。成大事者总是关于选择最佳的手段，达到最完善的结果，这就是非一般人所能做到的。因此在成功之路上，你要想成大事，首先要解决的问题就是：你的手段对你推动成功的计划是否立竿见影！品牌经理必须遵守的十条行动准则公司和品牌统一性———要想塑造一个品牌，公司首先要明确自己的使命和愿望，这样才能明确品牌的定位。品牌经理要设法使全体员工意识到品牌的重要性，理解自己的品牌代表着什么。一旦公司达成了共同的使命和愿望，品牌经理就可以同4P（产品、促销、渠道和价格）部门来沟通品牌形象的问题了。 品牌客户关系———品牌经理应专注于顾客需求，准确的市场研究对于满足顾客需求至关重要。 沟通———规划并实施媒体/时机/广告/资讯的有效组合是品牌经理应当承担的职责。仔细评估广告公司的方案以保证广告与品牌资讯的一致性。 争取高层和员工的支持———最理想的状况是，公司的CEO是市场专家，由他来承担品牌经理的职责，但这种情况的可能性不大。被任命为品牌经理的人有几个主要的任务：制定整合的品牌战略、向高层表明这个战略的重要性，最终赋予全体员工实施品牌战略的热情并且让每个人明白自己在整个品牌战略中的作用。 产品特性———品牌必须有产品特性作为支撑，它需要以设计精美、功能实用来满足目标顾客的需求。品牌经理只有自己对产品质量深信不疑，才能说服顾客成为品牌的拥护者。 定价———品牌经理要保证产品定价的连贯性和竞争性，并向顾客传达正确的产品质量信息。 分销渠道———产品只有进入流通渠道才有可能有收益。因此品牌经理必须保证产品在最短时间内以适当的形式送达目标消费者。 争取资金支持———要获得品牌知名度，必须有充足的资金投入到广告和促销中。这要求品牌经理在财务上具备两种能力，一是争取高层的预算支持，二是谨慎使用品牌管理的预算资金。 品牌保护———建议品牌经理在所有的国家注册品牌商标。否则，将来就会有麻烦。 审视经营环境——跨国企业的品牌经理不仅要对目标市场的经济、政治环境保持敏感，还要关注它们的文化和技术的变化。 如今一个品牌的成功不再是单单依靠产品本身。在竞争日益加剧的情况下，立志成功的企业必须制定长期的品牌战略。为了在全球市场竞争中制胜，企业必须建立品牌导向战略。管理层要明白，品牌建设规划必须付诸行动，而承担这份责任的人就是品牌经理。走出核心竞争力认识的几个误区从1990年美国学者普拉哈拉德和哈默尔首次提出企业核心竞争力的概念以来，核心竞争力一直是一个不容易清晰定义但大家都能明显感觉到它存在的概念，核心竞争力不同的人从不同的角度定义，目前还没有一个能被大家普遍认同的定义，虽然给一个明确的核心竞争力定义比较困难，但给一个抽象的定义还是有可能。核心竞争力可以抽象定义为企业的一种能量或能力，这种能力能给企业持续创造价值，其竞争对手难以模仿，这种能力一般依赖于组织的学习能力。简单地说核心竞争力就是企业持续的适应和创新能力。 在上面抽象核心竞争力定义中我们使用了持续二字，这二字很重要，因为很多企业在一个某一个时点上都可能具有高于其它同业的竞争力，这种竞争力很可能被我们误认为核心竞争力。遗憾地是这种静止的竞争力不能算核心竞争力，企业的竞争力只有持续发挥作用的时候才上升为核心竞争力，所以我们看待核心竞争力必须从动态上去理解。正因为核心竞争力是一个动态的概念，核心竞争力随着时间环境的不同，竞争力的内容也就会发生变化，所以要明确的定义核心竞争力就不大可能，抽象的定义核心竞争力也许更能把握核心竞争力的本质。在全球经济一体化的今天，竞争十分激烈，全面准确把握核心竞争力的本质，能使我们更好的开发企业和提高企业的核心竞争力,下面是我们重点分析在认识核心竞争力时常见的见个误区。误区一：独家的技术独占的技术往往人们认为是企业的核心竞争力，这也可能是核心竞争力误解最多的一种。实际上任何独占的技术在当今世界根本不可能成为核心竞争力，最多只是短暂的竞争力。技术的模仿和创新迅速改变着技术，任何一种技术都成不了核心竞争力。除非这种技术能得到持续的合适的更新维持。随着科学技术的进步速度，许多新的更好的技术就会出现，计算机行业就是一个典型的例子，随时都有新的技术和概念改变着计算机行业，如果那一家公司认为他们独占了技术，具备了核心竞争力,这个公司也就离走到尽头不远了。IBM是计算机行业的巨人，但80年代由于自以为是大型计算机的老大，忽视了个人计算机兴起，到90年代经营急转直下，差一点到了破产的边缘，后来在著名企业家郭纳士的领导了经过六年的艰苦奋斗才扭亏为盈获得新生，幸免于难，许多企业可能未必就有IBM这样幸运了。误区二：核心竞争力属于高科技一提到核心竞争力，很多人就认为核心竞争力必然属于高技术行业，其实不然。现代经济进入了知识经济，任何企业都不能低估高科技的力量，遗憾的是我们中的许多企业都高估了高科技的力量，为高科技而高科技，其实企业的核心竞争力是企业的运作模式，许多核心东西是管理的创新，并不一定是高科技。著名管理大师德鲁克说：现代企业的竞争是一种商业模式的竞争。当然随着技术的进步，企业大量使用计算机进行信息管理，提高了企业的竞争力，但绝不能把高科技等同于企业的核心竞争力，高科技只是提高行业竞争的一种手段，只是企业资源中需要的一种资源，不能夸大高科技的作用，传统的行业只要经营模式得当一样具备核心竞争力。上个世纪末以来，高科技的公司在世界500强中确实比例有了提高，但传统的一些行业并没有完全退出500强，零售业沃尔玛就是典型的例子。2003年沃尔玛继2002年排名500强之首后，再次蝉联冠军，上演了一个普通行业高速发展，战胜高科技行业的神话。不过沃尔玛在知识经济时代也十分重视科技的作用，还在1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话。沃尔玛的经验告诉我们，只要改革商业运作模式，有效利用高科技，传统行业一样能获得高速发展，核心竞争力并不是只属于高科技行业。误区三：独占的资源独占的资源也不能成为企业的核心竞争力，日本没有任何物质资源，可2003年世界前50强，日本就占了13家，你说日本一个岛国，有什么资源，日本的丰田排名2003年世界第八名，生产汽车主要钢铁几乎完全要依赖进口。许多比日本具有更多资源的国家并没有象日本一样拥有这么多的世界级企业，这就充分说明了资源不代表核心竞争力。中东石油丰富，但中东国家的企业没有一个进入世界500强，甚至我们就根本没听说过中东除了石油还有什么产品，你说中东企业有核心竞争力吗？我个人认为他们根本不具备核心竞争力，而且一旦世界上找到更好的石油替代品，中东的资源优势将会受到很大的削弱。中东地区应该抓住石油这个目前的优势资源，发展自己的核心竞争力，为子孙后代留下持续发展的空间。误区四：人才人才确实是核心竞争力的组织部分，而且是重要组成部分，是核心竞争力的必要条件，但绝不是充分条件。现时生活中我们发现许多企业人的智商都不低，但整体的智商却很低，这样的企业就根本没有什么核心竞争力。是什么原因造成了这一结果，主要原因就是组织整体上没有一套好的合作竞争和创新制度，激励成员学习、信任和创造，多少人才也最终不能变成组织的核心竞争能力。组织是一个整体，核心竞争力要整合各方面的力量才能形成，整合的过程不是一件容易的事，世界500强的每家企业都有大量的人才，可是世界500强的企业平均寿命据统计为40到42年。可见人才并不是企业核心竞争力的充分条件，充分使用开发人才，不断维持企业的创新能力才是企业核心竞争力的关键。1970年代施乐公司曾在硅谷建立了一名叫帕洛阿尔托研究中心(PARC)，这个中心聚集了一群当时世界上最顶尖的计算机高手，用阿伦.凯的话来说：“全世界100名顶类计算机研究人才中有58名在PARC工作。”计算机工业中许多最具革命性的技术──包括鼠标、图形用户界面、以太网和激光打印机等都是在这里诞生的，令人遗憾的是施乐公司从来没有能够充分利用这些技术进步，丧失去了进军计算机行业的机会。曾经有人说，如果施乐抓住了这个机会，计算机的历史将会为此改写，甚至不可能有微软、IBM等企业的今天。施乐的案例告诉了我们人很重要，但没有好的一个环境，人的作用是发挥不出的，甚至人也留不住，企业也不可能发展。核心竞争力不是简单的集结人才，关键还要创造一个良好的环境，把个人的才干整合成企业的核心竞争力，这才是企业的本事。 企业的核心竞争力是企业的一种综合能力，任何单一的优势都不能成为企业的核心能力。改革开放以来中国的经济取得了举世瞩目的成就，但必须看到我们这二十年来的成就主要是依赖中国廉价的劳动力资源和大量的引进外资，有自主知识产权的东西还不多，大多数企业还处于粗放式的经营阶段，即使是进入了全球500强的企业也还远未完全具备企业的核心竞争力，如何利用中国经济发展速度较快的优势，尽快建立中国企业的核心竞争力，是摆在我们前面的一项艰巨任务，任重道远。我们的经济增长速度固然较快，但同我国相邻的印度相比，在企业核心竞争力上我们都还存在差距，如果我们陶醉于我们现在的成就，不能较快整合建立中国企业的核心竞争力，印度经济要超过中国经济的预言可能真会成为现实，中国能否成为二十一世纪的经济强国，关键的问题就是中国的企业能不能建立起自己的核心竞争力。 民营企业应走“精细化”发展的路子日前，国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬链教授先后两次深入浙江宁波——这个民营经济发展最为活跃的地区之一调研，在先后考察了雅戈尔、波导、广博、利时、韵声、奥克斯等集团后，针对不同企业提出了不少观点，但最为集中的一点则是民营经济应该走“精细化”发展的路子，具体表现在专业化、归核化和国际化。 繁荣背后是什么？ 在考察了雅戈尔、广博集团等单位后，吴教授提出了一个问题：宁波民营经济如此发达繁荣，那么想好了下一步怎么走吗？这种繁荣背后还有什么？ 过去近20年来，中国经济改革和开放的环境，尤其是浙江经济的对外型，为民营企业提供了发展的广阔空间，同时具有丰富创业精神的浙江人，充分利用自身的资源，在竞争中寻求增长，通过组合具有丰富的合作精神产业集群，通过组建劳动密集性的集群性效应发展，使得浙江的民营经济飞速发展了起来。但是，我们还不能只看到浙江民营经济尤其是宁波和温州民营经济的表象繁荣，事实上，民营经济在通货紧缩的压力下，在加入W TO以后，市场竞争加剧，企业面临很大的压力，问题不可小视。 吴敬链教授认为，繁荣背后，我们看到的不仅仅是税收和利润，还应该看到进一步发展受到的诸多因素的制约——市场秩序混乱、产权不清晰、缺乏进一步发展的动力、无品牌意识、无竞争意识、经营管理不科学等等。而面临全球经济一体化带来的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业，如何规避这些不利因素的制约，就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，不断创新和制度化，坚持走“精细化”发展的路子。 专业化发展是前提 吴敬琏教授一针见血地指出，我国民营企业面临四大严峻挑战：一是国内市场供给增加，竞争加剧；二是在买方市场下，消费者要求更多，挑剔更甚；三是经过世纪之交衰退中的企业重组，世界市场竞争加剧；四是国外反倾销等限制活动加强。而且这些，作为民营企业家更有深刻的体会。 吴敬链教授指出，专业化是精细化发展的前提。但专业化必须要做到企业内部的产业专业化、管理专业化和资本专业化。 产业专业化是指在单一或主要产业内要做到又红又专，在消费者面前要红，就必须在产品上要专业，从工艺设计、核心技术乃至服务体系上，都要紧紧依靠围绕着“专”字做文章。浙江有不少企业就有这样的优势。雅戈尔一直在做专传统的服装产业，只是把多余的资本投向如房地产、跨海大桥、报业、野生动物园等多元产业，而事实上，这些产业的市场化程度都非常低，与服装行业的品牌化运作不构成任何矛盾。广博集团是国内传统的纸制品文具的代表企业，生产的相册、簿册等产品在产品的专业化上精益求精，已经打开了欧洲、美国等60多个国家和地区的销售，广博后来又先后进入的纳米材料、数码相机等多元产业。而由于国内文具产业的市场化程度较低，广博寻求数码相机的高新技术产业，却是实现品牌突围的战略发展。 值得庆幸的是，浙江的民营企业迅速崛起的，纷纷把品牌和管理当作企业发展的两大主要要素。在中国品牌和驰名商标的排行榜里，浙江都是名列前茅的。在已进行的全国三届“中国名牌”产品评定中，浙江省共有50个产品品牌被评定为“中国名牌”，浙江“中国名牌”数量占全国总量的15.0 %，即七分之一强，位居全国前列。但是大部分集中在服装、小工业品、日用品、食品等劳动密集型产品，其中服装类品牌就占了13个， 2003年全国评比约占21.6%的浙江名牌中，只有波导手机属于高新技术产业。浙江“中国名牌”产品的技术含量明显偏低。 管理的专业化则主要表现在通过职业经理人的方式，来组建具有领导力的团队，目前浙江的各大企业集团都普遍采用这一方式，大大提高了企业的整体竞争能力。奥克斯在面临民营企业实现突破的时候，通过包括聘用日本技术专家、职业营销专家、职业品牌管理专家等方式，使得奥克斯在整体的管理能力上得到了全面提升。 谈到资本专业化，吴敬链教授说，由于民营企业本身的发展限制，在资金、人才等资本相对贫乏的情况下，首先应该集中有限的资本优势，专攻某一产品的特定区域市场。 归核化发展是根本 单一的专业化并不是民营企业的长处，在进入市场时总是在巩固某一产业后，要开始寻求多元化产业的发展，这是企业寻求产业突围迅速扩张的有效捷径。而且由于创业初期受资金、技术和人才的限制，民营企业大多都是从传统的劳动密集性产业入手，雅戈尔从服装原料、广博从纸制品文具、利时从塑料产品，这些都足以看出民营企业发展需要从轻工产品入手，至今不少企业还没能摆脱传统产业的阴影。 吴敬琏说，面对着全球经济的多重压力，民营企业要制定适合于自身特点的经营战略，发展核心竞争力，这是民营企业的第一要务；民营企业要程度不等地应用现代信息技术，实现企业管理革命。他列举了广博集团，广博集团从1992年起家，几次通过产业升级，已发展成为拥有8亿总资产、14家子公司的现代企业集团，他们不仅在文具行业里是佼佼者，而且早在4年前，董事长王利平就试图通过引进、合作等方式发展纳米材料、数码相机等高新技术产业，并把以数码相机为代表的高新技术产业归为广博未来发展的核心竞争产业。 而同样，在宁波的维科集团，在纵横发展了家纺、房地产、电池能源等多元产业后，失去了品牌支撑的“归核化”原则，目前都是几家独大，没有能支撑品牌发展的主导产业。 在谈到高新技术产业发展时吴敬琏教授认为，赶超世界科技先进水平的口号提了多年，但都不成功。根本原因是没有建立高新技术产业发展的制度基础，因此必须树立“制度重于技术”的观念。一种能够刺激人才智慧、激励人的创造热情的制度安排比技术本身更重要。因而波导手机、奥克斯空调和广博数码相机等技术的发展主要还是依靠人的知识和创新能力，进入知识经济时代，依靠人力资本和金融资本实现全面创新。 值得说明的是，归核化发展其实就是集中资本、技术和管理优势，实现专业化从而步入精细化发展的根本。 国际化发展是通途 说起民营经济的国际化，我们都不得不承认这样一个事实，大都与外商有着千丝万缕的联系，合资、合作、技术引进、产品外销、来料加工、OEM等等，或许最初这是民营经济在寻求发展快速增长的一个不得已的办法，但这在一定程度上也锻炼了民营经济在面对全球经济一体化时的应变能力。 吴敬链高兴的说，浙江的民营经济，我参观过的这些民营经济，都在海外好多国家和地区有着广泛的营销网络，这是值得庆幸的。我们的轻工产品能够在国际市场上占有一席之地，目前依靠的不仅仅是劳动力成本低廉了，我们也不应该只把眼光盯着国内市场蛋糕。 吴敬琏教授分析，在我国加入ＷＴＯ后５年内获得的经济收益中，浙江能享有其中的10.8％，成为获益最大的省份之一，但是这其中95％的收益将主要集中在民营资本最为密集的服装、纺织、皮革制造、文具等６个轻工行业。事实上，在做精细化发展的路子上，波导、广博、奥克斯等附带有高新技术产业的品牌，已具有在国际市场冲击的能力。而浙江省的民营企业已突破25万户，每年新开业的民营企业户都要增长22.95％，这些大都是依靠着海外市场才发展起来的。 民营经济在寻求国际化发展时，本身还缺乏在资金、技术和人才等方面的优势，因此加强营销学的创新能力是至为关键的。一家民营企业的老板，就如何应对国内劳动力成本增加、国际原材料价格上涨而带来的竞争力缺失时，吴敬链教授指出，不要一直盯在只占生产成本不足1/4的劳动力成本上，要创新思维，寻求流通环节的发展；要发展具有核心竞争力的高新技术产业，不再受制或减少受制于他人的环节；要发展自主品牌，争创中国名牌和驰名商标，增强消费者对品牌产品的信任度；寻求建设制度化的管理，走精细化发展的路子，科学、有序、规范、到位地发展民营经济。 一线销售员处理问题的“24字”诀 一个销售团队如要保持持续高效的作战能力，有效、延续性的培训是非常必要的。传统的培训方式都注重销售技能、知识的传授。“授之渔"传授给销售员一种实效方法比延续性的培训更能提高效率和有助益，如何能创造出一种自我提升方法，我在实际管理培训工作中，不断地在实践工作中进行摸索与否定之否定，总结出“罗列理由、合理分类、仔细分析、归纳总结、研究对策、解决问题"24字自我提升法则，供大家学习参考，并予以指正。 什么是“24字自我提升"法则?其实际上是一种处理问题的方法，一种思维方式(或模式)，一种正确处理日常业务问题，如客户异议或拒绝等的方法;个人在长期的销售管理工作中所总结出的一套可以解决日常业务工作中繁多、无头绪问题的方法，能够有效理清思路，使自己能够透过“现象看本质"，抓住问题的要害。在我们的日常业务管理中经过实际的检验，能十分有效的处理基层业务作业中所遇到的一系列问题。 1、罗列“理由"： 假设一个销售员一天可拜访15家客户，一周6个工作日，总计一周可以拜访90家客户，如其中有5家客户达成交易，那也就是说你已被85家客户拒绝，每一个客户拒绝你都会有“理由"(说辞)，如果把每一个客户的拒绝看成是一条“理由"，也就是说你一周中将遇到85条拒绝理由，将以上85条理由统一写在一张白纸上，并标上序号。 2、合理分类： 将85条拒绝理由进行分类，可以依主客观、拒绝点(如个人、产品、企业等3个方面)、客户类型(如B/C场、二批、士多等)等标准进行分类将85条“拒绝理由"分列到类别下，注意：分类的合理性对最终“解决问题"起到很关键的作用。 3、仔细分析： 在选好分类标准的前提下，对分列的“拒绝理由"进行仔细研究分析，“去伪存真"，仔细分析客户言语，逐一分列在“类别"之下，使“拒绝理由"分列进一步合理化。 4、归纳总结： 对第3步进行进一步归纳、总结，对同性质的“拒绝理由"进行合并，抽出最后(实质性强)的“拒绝理由"，一般最后总结出的也就1～10条“理由"。 5、研究对策： 根据总结的结果，研究对策，能在自己权限范围内解决的事宜，自行予以修正，需要寻求支援的积极与主管进行沟通，给主管提出一个合理化的可操作性的解决方案，解决方案一般最好能准备两套，一套用于执行，一套用于备用。 6、解决问题： 经过以上5个步骤，问题的实质(或说问题的症结)一般都能得到澄清，找到有效的处理方案，最终的问题得到有效的解决。 经销商反思录每当我联系到一个客户，他们都是很怀疑的，怀疑质量，怀疑售后，害怕上当受骗，这都没关系，我们是物流代收货款，看到货再交钱，这还有什么不放心的呢？再说了如果真是效果不好，可以退货调货，初期可以少量发货，可以拼箱，再不行了，我们可以签署有法律效应的合同！ 一个经销商朋友可能代理的不只是一个厂家的产品，这属于正常现象，为了获取更大的利润空间，我们也支持这样，但是经销商朋友们和厂家合作，老是想压货，下一批货到了付上一批的钱（呵呵，真的很狡猾！），就像是在超市购物一样，人家允许您先赊账吗！您说：我下次来买东西付上次买东西的钱，估计收银员要把他们经理找来，经理可能会把老总请来，就算这样估计也无济于事，真不知道怎么想的，不相信厂家没关系，可以来公司参观，我们物流代收货款以防你们上当受骗，我们允许调货退货，你们还不愿意，那你们想怎么样！压货吗？呵呵，不可能！公司这样做风险很大，凭什么公司就相信经销商，好，经销商们如果有诚意合作为什么要压货，反正钱早晚都要给（难道还有侥幸心理吗），怕上当没关系啊，我们可以签署有法律效应的合同，这样对双方都比较公平吧，一手交钱一手交货，这样难道不好吗！呵呵，经销商们是该反思的时候了！智慧的麦乐鸡:我从麦当劳学到的生意经 想了解《我从麦当劳学到的生意经：缔造成功神话的7项领导原则》(Everything I know About Business I Learnedat Mc Donalds:The 7 Leadership Principles)一书讲了些什么并不难。首先，书名并无新意，看似拼凑之物。作者提及的7种行为，或者说原则，其实一点都不新鲜。书中章节标题包括“诚实”、“正直”、“规范”和“勇气”。其后，作者归纳出这样一个观点：作为推进生产批量化、标准化的领军企业，连锁快餐业巨头麦当劳可说是商业管理理念的发源地。
经过一代又一代管理者的成功经营，麦当劳逐步壮大，分店遍布全球。在这里，许多年轻的打工者成长为坐拥百万资产的分店店主或晋升为公司高管，其中确实有一些独到之处。关于麦当劳的经营奥秘，本书作者保罗·费斯拉掌握了名副其实的第一手资料。自从16岁成为麦当劳的一名普通员工，直到最终以区域副总裁的身份退休，费斯拉为麦当劳效力长达34年之久。
在这几十年间，费斯拉一直留心观察身边的高层管理人员。此外，目前经营着一家管理咨询公司的费斯拉还尽其所能，逐一采访了所有仍在世的麦当劳高层主管。除了这些企业高管的往昔旧事，费斯拉还运用自己的亲身经历，向读者解说这家在全球118个国家拥有约150万名员工的超大型企业的经营之道，探究那些最基本的信念和行为标准何以代代相传。他的文字如同麦当劳的菜单一般简单明了。费斯拉以章节小标题的形式将新观点一一列清。另外，他还于每一章末尾加入了“关键知识点”部分，总结每章的主要观点，便于读者查阅。由于采用了教材式的结构，即便是初来乍到的实习生也能轻松把握本书的主旨。正因如此，此书可以算作是一部能够快速阅览的作品。
费斯拉提出——作为追踪报道麦当劳多年的人，为准确起见，我必须加此说明——麦当劳的许多管理方式可以追溯到公司的创始人雷·克罗克和最初只是一名普通员工的弗雷德·特纳。特纳曾在位于芝加哥城外的麦当劳第一家汽车餐厅工作，其后很快受到克罗克的重用，并最终继任成为公司董事长兼首席执行官。克罗克和特纳对员工要求异常严格。不过，和其他公司的管理者所不同的是，克罗克和特纳从不摆架子，即便是捡起地上的垃圾这样简单而基础的工作，他们也一向亲力亲为。
他们的管理风格影响了麦当劳的其他管理者，其中也包括公司前法律事务主管唐·霍罗威茨。在“规范”这一章中，霍罗威茨笑着向费斯拉回忆了自己的一段经历。一次，霍罗威茨携夫人出席一个正式的招待会，途中偶然经过一间麦当劳餐厅，霍罗威茨停下脚步，拾起了门前的垃圾。
而费斯拉本人则提起1978年的一次经历，因为那一天克罗克为他上了关键的一课。那时，还不满30岁的费斯拉在纽约地铁里的麦当劳餐厅中担任营运主管。一日，克罗克邀请费斯拉及另一名员工到曼哈顿的21俱乐部吃晚餐。当克罗克的专车到达时，费斯拉主动挑了面向后方的折叠座位坐下，认为对面豪华舒适的位子理应留给上司克罗克。而克罗克却拦住了他，说：“今晚你是我的客人，舒适的座位应该留给你。”费斯拉在书中写道：“这个举动令我惊讶万分。我希望自己能够吸纳这种思维方式，有一日也能如此行事。”
书中最后一个章节，费斯拉引用克罗克的一句话作为开头，展开员工激励这一主题的讨论。克罗克说：“我希望能够点燃员工们的热情，让他们对麦当劳充满热忱，并期待他们的优秀表现。”谈及麦当劳在经营管理上的过人之处，其奖励优秀员工的力度和频率不可不言。公司每个月都会评选最佳雇员。获选的雇员极有可能当即得到晋升的机会，而工作最积极努力的经理也许可以获得休假奖励，最重要也最吸引人眼球的却是——他们还可能拥有一间属于自己的麦当劳餐厅。全球范围内有上佳表现的员工还会受邀参加在芝加哥举办的年度总裁奖颁奖大会，作为奖励，他们会得到数目可观的公司股票认购权。麦当劳一向公开表达对员工的赞誉，且就我个人的观察，这些赞誉确实令人倍感亲切。
其实，这都不过是些幼儿园里的小把戏：辛勤工作、公平竞争，然后就等待成功的降临。不过话说回来，汉堡包和薯条本身也并非珍馐美馔，不过是用来填饱肚子的平凡之物而已。
商界精英告诉我们，他们大部分的灵感和有效的创意来源于每期阅读商业周刊。
蒙牛：危机下的企业家品牌塑造 蒙牛危机诱因在于三聚氰胺，但其根本在于蒙牛的品牌管理上出现了问题，准确地说，是牛根生的企业家个人品牌管理出了问题。这种问题的基因从蒙牛一诞生就开始种下了，一直以来只是被其超速成长的光环所掩盖而已。
最近，蒙牛事件成为了媒体和公众的热点话题，并逐步演绎成蒙牛历史上最大的一次品牌灾难。为什么一直是消费者心中最崇敬的蒙牛，会突然成为人们口诛笔伐的对象呢？为什么一直深受国人敬重的企业家牛根生先生，会突然从巅峰跌入谷底呢？
我们认为，蒙牛危机诱因在于三聚氰胺，但其根本在于蒙牛的品牌管理上出现了问题，准确地说，是牛根生的企业家个人品牌管理出了问题。这种问题的基因从蒙牛一诞生就开始种下了，一直以来只是被其超速成长的光环所掩盖而已。
蒙牛企业家品牌的成败分析
如果要盘点近年来活跃在各种舞台上的国内企业家，牛根生算是“大腕”了。经过资助申奥、抗击非典、成立老牛基金、《蒙牛内幕》策划上市等等一系列的形象塑造，蒙牛似乎越来越尝到了甜头，大有在企业家品牌营销的路上跑步前进的势头。
我们先来看看最近5年蒙牛企业家品牌营销的历程：
2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市，牛根生获得“中国策划最高奖”、影响中国营销进程的25位风云人物”；
2005年，牛根生捐出全部股份，设立了“老牛专项基金”，成为“全球捐股第一人”。《凤凰周刊》将比尔盖茨、巴菲特、李嘉诚、牛根生并称为“全球四大捐赠巨头”。
2006年，蒙牛被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业之一；同年，《财富》杂志首次发布“最受赞赏的中国公司”排行榜，蒙牛与海尔、联想、宝钢名列前4位。
2007年，在“新浪2006年网络盛典年度评选”中，蒙牛与联想被双双评为“中国最具影响力品牌”，同年，牛根生荣获最高奖——“中国改革年度人物大奖”。
众所周知，蒙牛成立于1999年，创办人牛根生原是中国乳业老大伊利集团的高管。在中国几大乳业集团残酷的竞争中，蒙牛却能够以最快的速度做大自己，做强品牌，成为了中国乳业的第一大巨头。无疑，蒙牛在这10年里是成功的，如果追根溯源的话，蒙牛的成功在很大程度上得益于其强大而富有前瞻性的市场营销策略。在蒙牛的市场营销史上，有两大成功的关键因素，一是企业家品牌打造，二是公益营销。
蒙牛把企业家品牌营销作为其整个市场营销战略最重要的一部分，所以它成功了。然而，蒙牛的企业家品牌营销过程，也有着很多的遗憾和失误，有些甚至是致命式。
其一，个人名气盖过企业名声。2005年之后，牛根生个人名气已开始超过了蒙牛的企业品牌，大量的消费者是因为对牛根生产生了诸多的好感，才去消费蒙牛的产品。这是好事，更是坏事；其二，企业家品牌影响力远超经理人。这是一个致命的失误。查看百度的点击率，牛根生和杨文俊的对比是134万：7万；其三，把凡人企业家过于完美化。牛根生，就是一个被“神话”了的企业家——管理蒙牛有方、热心慈善事业、对消费者负责任等。牛根生在人们心中的印象越好，人们对他和蒙牛期望值就越高，越无法容忍牛根生和蒙牛犯哪怕是一星半点的错误。
“峣峣者易折，皎皎者易污。”如果企业家把自己标榜得过于完美，形象过于高大，一旦犯了错误，就会被无限放大，甚至陷入万劫不复的境地。所以，从整体上看蒙牛的企业家品牌营销，我们可以得出这样的结论：战术上成功，战略上失败。
打造企业家品牌的三化四阱七法则
目前，中国企业在打造企业家品牌时需要避免“三化”特征，即“脸谱化”、“娱乐化”和“神话化”。尤其是神话化要注意把握好“度”。事实上，有时企业家个人不时秀出些“缺陷美”，会让人感到更真实更自然。很多时候，正是因为有了这个“缺陷美”，反而会成为企业化解危机的重要出口。
同时，一些企业家由于对自身品牌建立的模式与内涵缺乏充分的了解，常常容易掉入以下四大陷阱：个人声望重于企业名气、做秀重于练内功、人治重于法治、重政府轻市场。与此同时，为了让企业家品牌真正成为企业品牌的有效支点，企业必须做到：
1、确定战略目的。个人品牌的塑造要与企业形象、品牌形象形成合力，以争取公众的认同与理解。
2、为个人品牌定位。寻找强有力的定位，既要考虑自己的特质和“包装”策略，还要创造与其他企业家之间的差异。
3、塑造中度个性形象。要建立自己独特的个性化形象，但必须把握好度，中性是个比较稳妥的法则。
4、建立有效的关系网络。企业家网络在于多而广而在于少而精。网络质量好坏决定了企业家品牌形象的质量高低。
5、要审时度势。无论你从事那个行业，保持声音可以，但必须审时度势，不能过度包装。如万向的鲁冠球，是中国改革开放30年来的“常青树”，其核心法则就是该出手时就出手，不出声时不发音。
6、影响你需要影响的人。塑造企业家品牌的目的，是为了给企业品牌加分，而不是超越企业品牌。因此，能够影响到你需要影响的人即可，而不是天下通吃，否则，浪费了钱还得不到好处。
7、不要跑到风暴中心。企业家对于风暴的把握能力，成为衡量企业家领导力的最重要标准。应该敢于放弃机会，实现“惊险一撤”，远离风暴中心。而牛根生之所以陷入困境，最关键的是，明知风暴来临，还要往前冲。万言书是他最大的败笔，是往老百姓的伤口上撒盐。从三鹿奶粉事件看企业内部控制的实施由三鹿奶粉引发的“奶粉事件”震动全国。该事件不仅对整个乳制品行业影响重大，在竞争主体、产品结构、企业架构、供应链等方面将重新洗牌，而且引发了公众对国家危机应对体制、社会道德和企业责任等问题的讨论和反思。笔者认为，该事件也暴露了企业在内部控制方面的缺陷和不足，应当引起我们对如何建立健全、有效的内控机制的思考。
一、从内部控制角度看三鹿事件
根据财政部联合证监会、审计署、银监会、保监会发布的《企业内部控制基本规范》的定义，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，其目标包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。建立和实施有效的内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。从此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及应对过程我们可以发现，企业在内部控制的五个要素中或多或少都存在不足，也给我们设计、执行和评价内部控制带来反思。
1.内部环境。该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、诚信与道德观等多方面内容。尽管内部控制更强调相互牵制的制度性安排，但显然人的因素在内部控制，尤其是内部环境中发挥着重要的作用。我们常说“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，这说明诚信与道德观或者是企业文化在某种程度上是高于制度本身的。资料显示，三鹿集团早在2008年3月就接到消费者反映，但直到2008年8月三鹿已经秘密召回部分问题奶粉之时，却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众，有媒体称这种做法直接导致此后的一个多月里又有一批婴儿食用了三鹿问题奶粉。显然此次事件在某种程度上检验了三鹿集团决策层的诚信与道德观。事实上除了三鹿集团外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知这些不法分子通过添加三聚氰胺可通过检测的技术人员、销售给不法分子三聚氰胺化工原料的人员，都存在着只顾利益不顾消费者健康的问题，而这种环境因素也许才是真正导致此次事件的罪魁祸首。我国的内部控制基本规范中将职业道德修养和专业胜任能力作为聘用员工的重要标准，要求企业加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，这对培育一个良好的环境氛围，更好地发挥内部控制的风险防范作用有着积极的意义，而要实现这个目标显然非一朝一夕之功。
2.风险评估。这个要素要求企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，并合理确定风险应对策略。众所周知，食品中不能添加的物质远比能添加的多，现有的检测手段不可能对每种有害物质都进行检查。就奶粉这种需要从分散农户处采购原料的食品而言，每个农户的奶牛喂养过程、原料奶的加工、储存和运输过程等都可能存在不同的风险，这就给原料奶的质量检验带来了挑战。我们知道，一般的企业内部控制都是针对常规事项进行设计的（如奶粉的营养成分是否达标等），而对例外事项（如添加三聚氰胺）则重视不足。这对内部控制的设计提出了挑战。显然，食品加工企业除了对原料采购、产品加工、存储储藏、物流配送等各个环节进行风险评价、分析之外，还应该就最可能产生风险的环节设立应对措施，例如风险评估时针对生产的奶粉原料中可能会含有哪些有害物质，原料提供者添加这些物质的可能性以及消费者食用这些物质的后果严重性等进行评价、排序，并从原料采购、产成品的检测验收等方面设定有针对性的指标，以提高内部控制的效率和效果。
3.控制活动。是指企业根据风险评估结果，采取相应的控制措施来将风险控制在可接受的程度之内。显然，食品行业的风险问题更多地与消费者的生命财产安全密切相关，控制活动也更应该切实、有效。此次奶粉的污染物三聚氰胺尽管对普通消费者而言还非常陌生，但在食品行业并非首次出现。早在2007年4月，中国徐州的一家宠物食品公司在出口美国的宠物食品中添加此种物质冒充蛋白质，导致大批宠物肾衰竭而死亡。美国食品和药品管理局也曾通报我国部分企业在出口的用于制造宠物食品的小麦蛋白、大米蛋白及麸皮等植物源性蛋白中违规添加三聚氰胺。对这种“有前科”的食品添加物，食品企业显然应该有所记录和警惕。此次三鹿集团奶粉事件曝光后，根据警方抓获的耿某介绍，在2007年底前向三鹿集团销售的牛奶就屡次因检验不合格而被拒收。而三鹿集团对这种“屡次不合格”牛奶的提供者居然没有“诚信记录”，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得“问题”奶进一步演化为“毒奶”而顺利通过检测后没有保持“合理怀疑”。从事实看，三鹿集团能够在2007年前“屡次”查出耿某提供的牛奶不合格，说明企业拥有严格的采购验收制度并得到切实执行，但如果能对日常控制活动中发现的一些不良信息进行收集、整理，并对异常现象（屡次不合格的原料提供者后来提供的都是合格原料）寻找合理解释，以进一步提高控制活动的效率效果，则发现“耿某”类不法分子的伎俩并非全无可能。
4.信息与沟通。这个要素从某种程度上可以看作是内部控制的神经系统，它要求企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。从现有的报道看，早在2008年3月三鹿集团就已经接到消费者的投诉，6月份反映的人越来越多，但直到2008年8月2日，三鹿集团才将相关信息上报给石家庄市政府。这中间已存在信息与沟通不及时、不全面的问题。而根据《国家重大食品安全事故应急预案》的有关规定，地方人民政府和食品安全综合监管部门接到重大食品安全事故报告后，应当立即向上级人民政府和上级食品安全综合监管部门报告，并在2小时内报告至省（区、市）人民政府，也可以直接向国务院和食品药品监管局及相关部门报告。上述规定事实上是对信息沟通的及时性做出了明确的要求，但实际情况是，石家庄市政府直到9月8日才将有关情况的书面报告提交给河北省政府。这种信息与沟通的延迟在一定程度上加大了毒奶粉的危害后果。
5.内部监督。该要素要求企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。内部监督分为日常监督和专项监督。作为中国食品工业百强、农业产业化国家重点龙头企业，三鹿对内部监督不能说不重视，因为其产品是经过“1100道检测”的。而对于为何没有检测出三聚氰胺，专家给出的解释是在现有的检测指标中主要是通过检测氮元素来确定奶粉的蛋白质含量，没有针对三聚氰胺的专门检测。而三聚氰胺这种化工原料的含氮量高达66%，不法分子正是通过增加牛奶中的氮元素含量来达到通过检测的目的。这表明企业的监控活动中，除了日常的监控活动外，还应该有一些专项的、非常规的监控活动，从而达到发现控制缺陷的目的。除了三鹿产品，还有其他被发现存在问题的古城、圣元、伊利奶粉等都被授予“免检产品”称号，这意味着上述产品在获取了免检证书后可以在有效期内不受各地质检部门的监督检查，这显然也不符合内部控制的持续监控原则。
从三鹿奶粉事件的表面看，主要的风险因素来自原料采购控制环节，但从事件的产生、发展来分析，则无疑牵涉到监管环境、行业特征、内部控制等多个层面。从内部控制的设计看，我们对食品原料的采购验收环节存在缺陷，指标设计不全面；从内部控制的执行看，我们对风险事项的识别和评估还缺乏科学合理的方法论指导，对信息与沟通的及时性、有效性认识不足，在内部环境的建设尤其是培育积极向上的价值观和社会责任感方面还应付出更多努力。
二、延伸思考
三鹿奶粉事件绝非个案。早年喂食垃圾的“垃圾猪肉”、喂食含瘦肉精的“问题猪肉”以及查出硝基呋喃类代谢物、环丙沙星、氯霉素、红霉素等多种禁用鱼药残留的“多宝鱼”事件，都曾在社会上引起极大反响。这些事件或多或少都与经济利益相关，一些不法商贩为个人私利而将法律法规、社会责任、社会公德等抛诸脑后，而对此类问题绝非查处个别责任人或出台某项制度就可解决的，显然需要道德、法律和制度层面的整合措施。
在财政部牵头下，我国的《企业内部控制基本规范》已于2008年6月28日颁布，并将于2009年7月1日起在上市公司范围内实施（鼓励非上市的大中型企业执行），相关的企业内部控制评价指引、应用指引的征求意见也在如火如荼地进行。事实上早在2006年，上交所、深交所就先后颁布了各自的《上市公司内部控制指引》，国资委也在2006年颁布了《中央企业全面风险管理指引》，这对降低企业实现目标过程中的不确定性、提高经营的效率效果等发挥着积极的作用。从2007年沪深股市上市公司公布的年报看，绝大部分的上市公司都遵守证券监管部门的通知要求，在年报中公布了内部控制建设的相关信息，部分公司还披露了董事会/管理层的内控自我评估报告和审计师的核实评价意见。但我们也应该看到，内部控制的实施远比想象中的复杂和困难。如何将内部控制的要素、理念、框架、结构与企业的实际经营活动结合起来，将内控的设计、评价、改进真正落实，这是一项长期而艰巨的任务。尤其是内部环境的培育问题、内部控制实施的内在动力问题更非短期可见效的活动。作为企业管理的有机组成部分，内部控制不应是空中楼阁，它应该深植于企业的日常经营管理之中。对于企业而言，如何从此次事件中汲取教训，更好地结合内部控制规范的贯彻实施来提高企业的风险应对能力和战略目标，是我们应深入思考的问题。创新产品如何看待与防范跟风 近日公司与一个欲推出一项创新产品的企业在沟通，产品进行推广前，企业管理层有一个担心：作为一个创新的产品，如何面对可能的竞争跟风。企业大量投入进行市场培育，一旦起效后，如何防范跟风品牌窃取成功果实。就这个话题，结合笔者此前提出的“品类独占”理论，总结了一些基本方法和观点，或许对有类似困扰的企业有所启发。
在进入所谓方法的讨论之前，先唠两句与题有关的“题外”话。
跟风的出现，并不都是坏事，我们应当用更长远的视角看待竞品以跟风方式的加入。市场的潜在容量需要更多的企业和产品来开发，消费需要众多品牌一起培育成熟，没有跟风可能是最不乐观的现象。
竞争对手所能跟风的，一定是战术性做法，是外在的表现。我们必须明白，企业的整体战略无法被跟风。也就是说，一招鲜的、点子式的成功，才会容易因为被跟风而快速被稀释，防范跟风本质上需要靠企业系统的营销战略、品牌战略，在战略统一下，各种经营方法之间实现配称与统一。
防范跟风在具体的应对上可能方法很多，但思维只有一个，就是换位思考：如果你是跟风者，你会怎么做？你最担心的是什么？当我们知道如何跟风时，自然就会得到防范跟风的方法。
一、产品上市推广前做好充准备，建立跟风避垒，堵住最明显的漏洞
1、专利保护
这方面广告服务公司可能是门外汉，不敢多言。在当前国家法律日趋完善的背景下，有效利用法律，对知识产权、核心技术、产品外观等提前申请专利，进行保护。很多中小企业并不注重这一方式，但创新企业则必须引起足够的重视。或许有一天，行业成熟，厂家众多，而你除了占有一席之地，还是那个汗涝保收的行业“收租人”。
2、品牌命名与商标保护
跟风者的惯用手法是产品外观相似、功能雷同、名称相近、价格更低。品牌命名和商标起到了很大的消费者识别作用，是规避跟风简单而又重要的方法，应在产品上市推广前进行有效的保护。最简单的层面是对商标、命名及近似的形象和名称（谐音的、同一含义的、形状相近的形象和字体）进行注册，构筑跟风的防御网。
另一个层面是命名的技巧性和占有性。所谓技巧性是指，品牌/产品名称至少要满足记忆性强、有意义、易于理解、与定位概念一致的要求，它直接决定品牌能否被顾客心智清晰记忆，例如“康必得”感冒药、“香格里拉”红酒，就命名而言是非常成功的。占有性则更为高明，通过命名寓示了品类的实质或占有了消费者对品类的认知，例如：立志美丽·宝宝金水。实际上“宝宝金水”在企业注册前已经是一个对儿童花露水小类有一定通用性质的说法，企业直接成功地把它作为产品的品牌来使用，让同类产品只能望洋兴叹。海尔为电热水器命名的“防电墙”直指消费者最关注的安全“要害”，突显品牌核心诉求。创新产品往往从一开始就有机会“代表”品类，应当特别关注利用命名上存在的很大机会与空间。
3、找到最佳传播概念、独特的识别方法
很多时候企业过于简单地认为有一个好产品、新产品，广告一打大家都知道了，万事大吉坐等收款，而这恰恰给跟风者提供了空间，你花钱打广告教育消费者，我来卖货截取利益。
上市传播前，对产品定位、核心概念、品牌主张、品牌识别、广告创意等方面，一定要有一整套系统的规划方案及应急预案。归结来说，一方面是品牌概念的占据，事先必须明确品牌希望在消费者心智中的占位；另一个方面是品牌独特的识别方法，品牌在广告表现上如何让消费者能清晰的记忆和识别，做到这两点，跟风者则无空可钻，难成大器。一般来说，这个工作应当由企业的市场部来完成，大多企业还会委托专业的广告服务企业（外脑、智囊团、顾问）来协助完成。今天营销的竞争，不只是产品竞争或广告费用的竞争，更重要的是企业智慧和运用智慧的竞争。
这里不便深度剖析经典案例，简单举例来理解一下。
传播概念方面，王老吉的“怕上火”、三精的“纯中药治感冒”（尽管竹林众生/太龙药业最早推出双黄莲口服液，但三精后来居上）、多美滋“宝宝自已的抵抗力”，都远不是一个简单口号那么简单。为什么同样是品牌危机，康泰克（PPA事件）、肯德鸡（苏丹红）快速度过，而三鹿（三聚氰胺）、秦池（酒勾兑）成为终结？——品牌缺乏深入人心的概念占据，更多只是个名字而已。
独特识别方面，三精的“蓝瓶装”、农夫果园的“喝前摇一摇”、新康奉克的“鼻子红球”、英特尔的“咚咚叮咚”等等，虽然只是广告的表现形式，但却成了产品某个阶段十分明显的广告记忆和品牌识别。
4、做好抢占核心阵地的准备
创新产品与传统产品相比，后者可能更关注的是细分或是扩大受众群，而前者则需要关注的是能够引领产品消费的核心群体，这包括核心的目标人群、核心的市场、核心的渠道、核心的传播平台，统称为“核心阵地”。如果品牌没有做好抢占这一核心阵地的准备，跟风者最可能做的就是集中兵力抢下这块阵地，让创新的你追悔莫及。当核心资源被自己把控的时候，我们就不是惧怕跟风，而是渴望跟风，希望大家一起来做大市场，自己成为主要获益者。所以我们需要早早的明确，哪些是核心阵地，并在下一阶段实施占据。
二、产品上市过程中要有爆发力，快速建立品牌，严控最佳跟风时期
1、广告传播策略要即求科学又敢于创新
当我们有了自己的品牌规划和良好的品牌表现（产品包装、TVC广告片、平面设计及延展）后，就将进入上市的广告传播阶段。切记广告投放不是花钱买广告这么简单，同样讲求传播策略。除基本的媒体分析、受众行为习惯分析、替代品投放分析之外，广告传播的整体行程规划、目标确定，各阶段采用什么样的媒体组合、频次、创新方法。一个优秀的广告传播策略，必须是“科学量化”与“经验智慧”的完美结合，是“理论规律”与“大胆创新”的完美结合。
创新产品的传播策略制定，需要特别注重上市期集中的传播爆发力，这一最易被跟风的时期，千万“温柔”不得。要在跟风品牌还没有反应过来之前实现先入为主，不给跟风品牌进行充分的准备时间，自然对方将可能因仓促应战而在营销方面露洞百出。
2、成功抢占核心阵地
创新产品必须在这一可能并不长的时期之内，实现对核心阵地的有效占据。当然这一是基于前期对目标的充分锁定，另一个则是基于营销队伍的执行效率。
简单地指标来看，一看传播是否实现了对核心目标受众的到达，并使其对品牌有了基本的了解和兴趣；二看销售队伍是否借助传播快速实现了主要销售终端的铺货及达成了与主要渠道商的合作。这一时期最忌讳“移动耙”（目标游离不坚定）和“慢慢来”（营销队伍执行效率太低）。
笔者曾服务过一些企业，虽然前期也做了充分的准备，但广告投放上由于缺乏经验而没有信心，媒体上门说好话就投放一点，结果广告计划在执行过程中一改再改，目标被分散了，效果被稀释了；销售队伍铺货速度太慢，一个波段的广告行程都结束了，市场上还很难买到产品，最终创新结果不尽人意。如果对王老吉有所了解的人应当知道，王老吉的铺货能力相当强，其上市前及上市传播期，基本实现了产品随处可见。
三、产品上市后，与时俱进，领跑行业
1、建立品牌第一认知
在跟风者还没大量出现前，建立品牌作为小类“首领”的认知。可能这个时候的“第一品牌”交椅别人还看不上，也正因为这样，实现目标的难度更小。把这个作为要点提出，是建议创新产品的企业，在日常的“软传播”中有这种意识；在后期的广告的元素和策略制定中有这种意识。在不违反《广告法》的前题下，潜移默化地传播，以建立自己是行业创始者、技术领先者、市场领导者的认知。消费者总是更认同和选择最有“安全感”、“历史感”的品牌。
2、压制竞争对手，不要让企图超越的竞争者轻易成功
当市场开始热起来时，必然会出现一些有大企图的跟风者，他们往往有备而来，不可轻视。两军交战，勇者胜，要求我们在营销操作上，要有一定的狠心和放弃短期利润的气度，要给予对手沉重地反击。
近有九阳豆浆机，多年来培育了一个不大不小的品类市场，借助“奶粉事件”突破式成长，在美的等竞争对手想分杯美羹之际，一举在央视招标段、卫视等媒体大力投放，在终端方面强化力量，进行阻击。另一个经典的案例是宝宝金水2005年对霞飞和索芙特儿童金水的压制：2003年起，经过两年的培育与成长，宝宝金水创新产品在儿童花露水市场小有收获，通过媒体和市场信息收集，企业发现上海霞飞、索芙特的跟风产品有企图于2005年进行市场抢夺。企业管理层当机立断，决定当年投放增加到前一年的3倍，几乎是让出当年的所有可能的利润，结果当年两大竞争对手花费了大量广告费用，却预料之外被宝宝金水压制得没有声音，此后纷纷退出了正面竞争，为宝宝金水留下“更长远”的收获空间。铁骑力士：乐业文化 乐满生涯所谓乐业文化，是以员工人性化为特点的职业生涯文化。它是以塑造员工敬业、乐业的生涯，同成长，共成功为核心，促使员工将个人职业作为一种理想和信念去追求，培育敬业、精神，弘扬乐业理想，强化乐业追求，传播乐业理念，增强企业凝聚力，提升企业核心竞争力为宗旨。 企业，作为一个经济实体，主要强调企业的经济目标，往往把员工人性化的需求与企业经济目标对立起来，造成企业内部的紧张感，实质是增大了企业的管理成本。回顾铁骑力士年来遵循“造物之前先造人”、“既造精品，又造精英”的人力资源理念，在员工职业生涯规划上，坚持消除地缘、血缘、人缘、学缘关系，坚持才、财广进，快乐美满的价值观，坚持品格+才能+绩效的人才观，着眼于员工人性化的需求，尊重、关心、培育员工的意愿，设计员工的职业生涯，依靠人，培养人，发展人，努力打造敬乐业文化，把企业作为提高员工成长的土地，提高素质的土地。针对员工个人意愿、适意、特长设计职业生涯，规划职业生涯，拓展员工的发展空间，让员工不仅进得来，还要留得住，发展快。企业借助职业生涯规划把员工与企业融为一体，把平凡的人，变成不平凡的人，同成长，共成功，成为共生精英的摇篮，达到让员工家庭幸福，人生快乐的目标。18 乐业文化，首先是爱岗敬业。爱岗敬业不是员工先天带来的，而是企业舍得智力投资培养出来的。铁骑力士年来投入1000余万元，创办了铁骑力士大学，以技术与管理两条线为中心，对员工进行上岗培训、爱岗培训、职业生涯培训、知识更新培训、管理水平培训、专业技术培训、职务晋升培训、学历教育等，培训中追求人才的成活率，而不是淘汰率，培养员工成为专业化的铁骑力士人，给员工提供了施展才能的合宜舞台与发展空间的资本和后劲，让员工心有追求，干有动力，赶有目标，又有生活价值的追求，让员工实打实的安居乐业，也促使企业成为具有强烈的人格感染力的经济实体。这不能不说是一种更具有持续生命力的企业文化模式。18 乐业文化的魅力在于个性化。铁骑力士的乐业文化可以研究学习，但不可以模仿复制。优秀的企业必须有其相生共长的企业文化——乐业文化。铁骑力士乐业文化力源于团队“一个家庭，一所学校，一支军队”的企业理念，它立足于乐业文化个性化的管理，满足人性需求的管理。管理本身不是目的，而是激活员工发挥最大才智去完成企业目标的手段。乐业文化强调义、利并重，“义”在内“利”在外的利益分配理念。既尊重员工意愿，又赏识知音价值，为员工设计、规划职业生涯，搭建公平的发展平台，提供养老、医疗保险，常年晋级增薪，让员工爱岗敬业、安居乐业，共享企业的发展成果。一个民营企业，如果只追求企业盈利，甚至见利忘义，把企业的利益建筑在员工的痛苦甚至生命之上，那是可悲的，也是法律不允许的。宋人苏辙说：“天下之乐无穷，而以适意为悦”。铁骑力士员工在乐业文化的熏陶下，发出内心的共鸣：“铁骑力士，我的第二大学”、“铁骑力士，我成长的摇篮”。员工们以“适意为悦”，身心愉快，快乐工作，活得阳光，活出精彩，与企业同成长，共成功。难怪全国“最佳人本管理奖”的殊誉，当之无愧地为铁骑力士捧走。早在2004年雷文勇就评选为全国关爱员工的优秀企业家，铁骑力士也评为全国“双爱”先进企业。2005年，雷文勇也首次以民营企业家身份评为全国劳模。因此铁骑力士的乐业文化，体现了人力资源价值的最大化，体现了以人为本，构建和谐社会、和谐企业、更进一步释放人的潜能的要求，客观上也丰富了勃勃生机的铁骑力士文化，增强了企业的凝聚力与核心竞争力。 乐业文化，是以乐生为基础，每个人对待人生的态度，决定了对职业生涯的态度，有什么样的职业态度，决定什么样的职业命运；乐业，是职业态度的高级形式，乐业，使人常乐——挖掘人的潜能；乐业，使人乐中求进——只有求进才能使人常乐；乐业，使人乐中幸运——决定人的命运；乐业，也具有竞争性——需要终生不懈追求、拼搏竞争。两强相争，勇者胜，两勇相争，智者胜，两智相争，仁者胜。这就需要看各自的乐业状态了。
7、立即行动——只说不做，徒劳无益
一次行动胜过百遍心想。有些人是“语言的巨人，行动的矮子”，所以看不到更为实际现实的事情在他身上发生；成大事者是每天都靠行动来落实自己的人生计划的。
8、善于交往——巧妙利用人力资源
一个人不懂得交往，必然会推动人际关系的力量。成大事者的特点之一是：善于靠借力、借热去营造成功的局势，从而能把一件件难以办成的事办成，实现自己人生的规划。
9、重新规划——站到更高的起点上
人生是一个过程，成功也是一个过程。你如果满足于小成功，就会推动大成功。成大事者懂得从小到大的艰辛过程，所以在实现了一个个小成功之后，能继续拆开下一个人生的“密封袋”。
可以讲任何一种手段，都可以导致一种结果，但这个结果是不是最佳的结果，恐怕就很难说了。成大事者总是关于选择最佳的手段，达到最完善的结果，这就是非一般人所能做到的。因此在成功之路上，你要想成大事，首先要解决的问题就是：你的手段对你推动成功的计划是否立竿见影！品牌经理必须遵守的十条行动准则公司和品牌统一性———要想塑造一个品牌，公司首先要明确自己的使命和愿望，这样才能明确品牌的定位。品牌经理要设法使全体员工意识到品牌的重要性，理解自己的品牌代表着什么。一旦公司达成了共同的使命和愿望，品牌经理就可以同4P（产品、促销、渠道和价格）部门来沟通品牌形象的问题了。 品牌客户关系———品牌经理应专注于顾客需求，准确的市场研究对于满足顾客需求至关重要。 沟通———规划并实施媒体/时机/广告/资讯的有效组合是品牌经理应当承担的职责。仔细评估广告公司的方案以保证广告与品牌资讯的一致性。 争取高层和员工的支持———最理想的状况是，公司的CEO是市场专家，由他来承担品牌经理的职责，但这种情况的可能性不大。被任命为品牌经理的人有几个主要的任务：制定整合的品牌战略、向高层表明这个战略的重要性，最终赋予全体员工实施品牌战略的热情并且让每个人明白自己在整个品牌战略中的作用。 产品特性———品牌必须有产品特性作为支撑，它需要以设计精美、功能实用来满足目标顾客的需求。品牌经理只有自己对产品质量深信不疑，才能说服顾客成为品牌的拥护者。 定价———品牌经理要保证产品定价的连贯性和竞争性，并向顾客传达正确的产品质量信息。 分销渠道———产品只有进入流通渠道才有可能有收益。因此品牌经理必须保证产品在最短时间内以适当的形式送达目标消费者。 争取资金支持———要获得品牌知名度，必须有充足的资金投入到广告和促销中。这要求品牌经理在财务上具备两种能力，一是争取高层的预算支持，二是谨慎使用品牌管理的预算资金。 品牌保护———建议品牌经理在所有的国家注册品牌商标。否则，将来就会有麻烦。 审视经营环境——跨国企业的品牌经理不仅要对目标市场的经济、政治环境保持敏感，还要关注它们的文化和技术的变化。 如今一个品牌的成功不再是单单依靠产品本身。在竞争日益加剧的情况下，立志成功的企业必须制定长期的品牌战略。为了在全球市场竞争中制胜，企业必须建立品牌导向战略。管理层要明白，品牌建设规划必须付诸行动，而承担这份责任的人就是品牌经理。走出核心竞争力认识的几个误区从1990年美国学者普拉哈拉德和哈默尔首次提出企业核心竞争力的概念以来，核心竞争力一直是一个不容易清晰定义但大家都能明显感觉到它存在的概念，核心竞争力不同的人从不同的角度定义，目前还没有一个能被大家普遍认同的定义，虽然给一个明确的核心竞争力定义比较困难，但给一个抽象的定义还是有可能。核心竞争力可以抽象定义为企业的一种能量或能力，这种能力能给企业持续创造价值，其竞争对手难以模仿，这种能力一般依赖于组织的学习能力。简单地说核心竞争力就是企业持续的适应和创新能力。 在上面抽象核心竞争力定义中我们使用了持续二字，这二字很重要，因为很多企业在一个某一个时点上都可能具有高于其它同业的竞争力，这种竞争力很可能被我们误认为核心竞争力。遗憾地是这种静止的竞争力不能算核心竞争力，企业的竞争力只有持续发挥作用的时候才上升为核心竞争力，所以我们看待核心竞争力必须从动态上去理解。正因为核心竞争力是一个动态的概念，核心竞争力随着时间环境的不同，竞争力的内容也就会发生变化，所以要明确的定义核心竞争力就不大可能，抽象的定义核心竞争力也许更能把握核心竞争力的本质。在全球经济一体化的今天，竞争十分激烈，全面准确把握核心竞争力的本质，能使我们更好的开发企业和提高企业的核心竞争力,下面是我们重点分析在认识核心竞争力时常见的见个误区。误区一：独家的技术独占的技术往往人们认为是企业的核心竞争力，这也可能是核心竞争力误解最多的一种。实际上任何独占的技术在当今世界根本不可能成为核心竞争力，最多只是短暂的竞争力。技术的模仿和创新迅速改变着技术，任何一种技术都成不了核心竞争力。除非这种技术能得到持续的合适的更新维持。随着科学技术的进步速度，许多新的更好的技术就会出现，计算机行业就是一个典型的例子，随时都有新的技术和概念改变着计算机行业，如果那一家公司认为他们独占了技术，具备了核心竞争力,这个公司也就离走到尽头不远了。IBM是计算机行业的巨人，但80年代由于自以为是大型计算机的老大，忽视了个人计算机兴起，到90年代经营急转直下，差一点到了破产的边缘，后来在著名企业家郭纳士的领导了经过六年的艰苦奋斗才扭亏为盈获得新生，幸免于难，许多企业可能未必就有IBM这样幸运了。误区二：核心竞争力属于高科技一提到核心竞争力，很多人就认为核心竞争力必然属于高技术行业，其实不然。现代经济进入了知识经济，任何企业都不能低估高科技的力量，遗憾的是我们中的许多企业都高估了高科技的力量，为高科技而高科技，其实企业的核心竞争力是企业的运作模式，许多核心东西是管理的创新，并不一定是高科技。著名管理大师德鲁克说：现代企业的竞争是一种商业模式的竞争。当然随着技术的进步，企业大量使用计算机进行信息管理，提高了企业的竞争力，但绝不能把高科技等同于企业的核心竞争力，高科技只是提高行业竞争的一种手段，只是企业资源中需要的一种资源，不能夸大高科技的作用，传统的行业只要经营模式得当一样具备核心竞争力。上个世纪末以来，高科技的公司在世界500强中确实比例有了提高，但传统的一些行业并没有完全退出500强，零售业沃尔玛就是典型的例子。2003年沃尔玛继2002年排名500强之首后，再次蝉联冠军，上演了一个普通行业高速发展，战胜高科技行业的神话。不过沃尔玛在知识经济时代也十分重视科技的作用，还在1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话。沃尔玛的经验告诉我们，只要改革商业运作模式，有效利用高科技，传统行业一样能获得高速发展，核心竞争力并不是只属于高科技行业。误区三：独占的资源独占的资源也不能成为企业的核心竞争力，日本没有任何物质资源，可2003年世界前50强，日本就占了13家，你说日本一个岛国，有什么资源，日本的丰田排名2003年世界第八名，生产汽车主要钢铁几乎完全要依赖进口。许多比日本具有更多资源的国家并没有象日本一样拥有这么多的世界级企业，这就充分说明了资源不代表核心竞争力。中东石油丰富，但中东国家的企业没有一个进入世界500强，甚至我们就根本没听说过中东除了石油还有什么产品，你说中东企业有核心竞争力吗？我个人认为他们根本不具备核心竞争力，而且一旦世界上找到更好的石油替代品，中东的资源优势将会受到很大的削弱。中东地区应该抓住石油这个目前的优势资源，发展自己的核心竞争力，为子孙后代留下持续发展的空间。误区四：人才人才确实是核心竞争力的组织部分，而且是重要组成部分，是核心竞争力的必要条件，但绝不是充分条件。现时生活中我们发现许多企业人的智商都不低，但整体的智商却很低，这样的企业就根本没有什么核心竞争力。是什么原因造成了这一结果，主要原因就是组织整体上没有一套好的合作竞争和创新制度，激励成员学习、信任和创造，多少人才也最终不能变成组织的核心竞争能力。组织是一个整体，核心竞争力要整合各方面的力量才能形成，整合的过程不是一件容易的事，世界500强的每家企业都有大量的人才，可是世界500强的企业平均寿命据统计为40到42年。可见人才并不是企业核心竞争力的充分条件，充分使用开发人才，不断维持企业的创新能力才是企业核心竞争力的关键。1970年代施乐公司曾在硅谷建立了一名叫帕洛阿尔托研究中心(PARC)，这个中心聚集了一群当时世界上最顶尖的计算机高手，用阿伦.凯的话来说：“全世界100名顶类计算机研究人才中有58名在PARC工作。”计算机工业中许多最具革命性的技术──包括鼠标、图形用户界面、以太网和激光打印机等都是在这里诞生的，令人遗憾的是施乐公司从来没有能够充分利用这些技术进步，丧失去了进军计算机行业的机会。曾经有人说，如果施乐抓住了这个机会，计算机的历史将会为此改写，甚至不可能有微软、IBM等企业的今天。施乐的案例告诉了我们人很重要，但没有好的一个环境，人的作用是发挥不出的，甚至人也留不住，企业也不可能发展。核心竞争力不是简单的集结人才，关键还要创造一个良好的环境，把个人的才干整合成企业的核心竞争力，这才是企业的本事。 企业的核心竞争力是企业的一种综合能力，任何单一的优势都不能成为企业的核心能力。改革开放以来中国的经济取得了举世瞩目的成就，但必须看到我们这二十年来的成就主要是依赖中国廉价的劳动力资源和大量的引进外资，有自主知识产权的东西还不多，大多数企业还处于粗放式的经营阶段，即使是进入了全球500强的企业也还远未完全具备企业的核心竞争力，如何利用中国经济发展速度较快的优势，尽快建立中国企业的核心竞争力，是摆在我们前面的一项艰巨任务，任重道远。我们的经济增长速度固然较快，但同我国相邻的印度相比，在企业核心竞争力上我们都还存在差距，如果我们陶醉于我们现在的成就，不能较快整合建立中国企业的核心竞争力，印度经济要超过中国经济的预言可能真会成为现实，中国能否成为二十一世纪的经济强国，关键的问题就是中国的企业能不能建立起自己的核心竞争力。 民营企业应走“精细化”发展的路子日前，国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬链教授先后两次深入浙江宁波——这个民营经济发展最为活跃的地区之一调研，在先后考察了雅戈尔、波导、广博、利时、韵声、奥克斯等集团后，针对不同企业提出了不少观点，但最为集中的一点则是民营经济应该走“精细化”发展的路子，具体表现在专业化、归核化和国际化。 繁荣背后是什么？ 在考察了雅戈尔、广博集团等单位后，吴教授提出了一个问题：宁波民营经济如此发达繁荣，那么想好了下一步怎么走吗？这种繁荣背后还有什么？ 过去近20年来，中国经济改革和开放的环境，尤其是浙江经济的对外型，为民营企业提供了发展的广阔空间，同时具有丰富创业精神的浙江人，充分利用自身的资源，在竞争中寻求增长，通过组合具有丰富的合作精神产业集群，通过组建劳动密集性的集群性效应发展，使得浙江的民营经济飞速发展了起来。但是，我们还不能只看到浙江民营经济尤其是宁波和温州民营经济的表象繁荣，事实上，民营经济在通货紧缩的压力下，在加入W TO以后，市场竞争加剧，企业面临很大的压力，问题不可小视。 吴敬链教授认为，繁荣背后，我们看到的不仅仅是税收和利润，还应该看到进一步发展受到的诸多因素的制约——市场秩序混乱、产权不清晰、缺乏进一步发展的动力、无品牌意识、无竞争意识、经营管理不科学等等。而面临全球经济一体化带来的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业，如何规避这些不利因素的制约，就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，不断创新和制度化，坚持走“精细化”发展的路子。 专业化发展是前提 吴敬琏教授一针见血地指出，我国民营企业面临四大严峻挑战：一是国内市场供给增加，竞争加剧；二是在买方市场下，消费者要求更多，挑剔更甚；三是经过世纪之交衰退中的企业重组，世界市场竞争加剧；四是国外反倾销等限制活动加强。而且这些，作为民营企业家更有深刻的体会。 吴敬链教授指出，专业化是精细化发展的前提。但专业化必须要做到企业内部的产业专业化、管理专业化和资本专业化。 产业专业化是指在单一或主要产业内要做到又红又专，在消费者面前要红，就必须在产品上要专业，从工艺设计、核心技术乃至服务体系上，都要紧紧依靠围绕着“专”字做文章。浙江有不少企业就有这样的优势。雅戈尔一直在做专传统的服装产业，只是把多余的资本投向如房地产、跨海大桥、报业、野生动物园等多元产业，而事实上，这些产业的市场化程度都非常低，与服装行业的品牌化运作不构成任何矛盾。广博集团是国内传统的纸制品文具的代表企业，生产的相册、簿册等产品在产品的专业化上精益求精，已经打开了欧洲、美国等60多个国家和地区的销售，广博后来又先后进入的纳米材料、数码相机等多元产业。而由于国内文具产业的市场化程度较低，广博寻求数码相机的高新技术产业，却是实现品牌突围的战略发展。 值得庆幸的是，浙江的民营企业迅速崛起的，纷纷把品牌和管理当作企业发展的两大主要要素。在中国品牌和驰名商标的排行榜里，浙江都是名列前茅的。在已进行的全国三届“中国名牌”产品评定中，浙江省共有50个产品品牌被评定为“中国名牌”，浙江“中国名牌”数量占全国总量的15.0 %，即七分之一强，位居全国前列。但是大部分集中在服装、小工业品、日用品、食品等劳动密集型产品，其中服装类品牌就占了13个， 2003年全国评比约占21.6%的浙江名牌中，只有波导手机属于高新技术产业。浙江“中国名牌”产品的技术含量明显偏低。 管理的专业化则主要表现在通过职业经理人的方式，来组建具有领导力的团队，目前浙江的各大企业集团都普遍采用这一方式，大大提高了企业的整体竞争能力。奥克斯在面临民营企业实现突破的时候，通过包括聘用日本技术专家、职业营销专家、职业品牌管理专家等方式，使得奥克斯在整体的管理能力上得到了全面提升。 谈到资本专业化，吴敬链教授说，由于民营企业本身的发展限制，在资金、人才等资本相对贫乏的情况下，首先应该集中有限的资本优势，专攻某一产品的特定区域市场。 归核化发展是根本 单一的专业化并不是民营企业的长处，在进入市场时总是在巩固某一产业后，要开始寻求多元化产业的发展，这是企业寻求产业突围迅速扩张的有效捷径。而且由于创业初期受资金、技术和人才的限制，民营企业大多都是从传统的劳动密集性产业入手，雅戈尔从服装原料、广博从纸制品文具、利时从塑料产品，这些都足以看出民营企业发展需要从轻工产品入手，至今不少企业还没能摆脱传统产业的阴影。 吴敬琏说，面对着全球经济的多重压力，民营企业要制定适合于自身特点的经营战略，发展核心竞争力，这是民营企业的第一要务；民营企业要程度不等地应用现代信息技术，实现企业管理革命。他列举了广博集团，广博集团从1992年起家，几次通过产业升级，已发展成为拥有8亿总资产、14家子公司的现代企业集团，他们不仅在文具行业里是佼佼者，而且早在4年前，董事长王利平就试图通过引进、合作等方式发展纳米材料、数码相机等高新技术产业，并把以数码相机为代表的高新技术产业归为广博未来发展的核心竞争产业。 而同样，在宁波的维科集团，在纵横发展了家纺、房地产、电池能源等多元产业后，失去了品牌支撑的“归核化”原则，目前都是几家独大，没有能支撑品牌发展的主导产业。 在谈到高新技术产业发展时吴敬琏教授认为，赶超世界科技先进水平的口号提了多年，但都不成功。根本原因是没有建立高新技术产业发展的制度基础，因此必须树立“制度重于技术”的观念。一种能够刺激人才智慧、激励人的创造热情的制度安排比技术本身更重要。因而波导手机、奥克斯空调和广博数码相机等技术的发展主要还是依靠人的知识和创新能力，进入知识经济时代，依靠人力资本和金融资本实现全面创新。 值得说明的是，归核化发展其实就是集中资本、技术和管理优势，实现专业化从而步入精细化发展的根本。 国际化发展是通途 说起民营经济的国际化，我们都不得不承认这样一个事实，大都与外商有着千丝万缕的联系，合资、合作、技术引进、产品外销、来料加工、OEM等等，或许最初这是民营经济在寻求发展快速增长的一个不得已的办法，但这在一定程度上也锻炼了民营经济在面对全球经济一体化时的应变能力。 吴敬链高兴的说，浙江的民营经济，我参观过的这些民营经济，都在海外好多国家和地区有着广泛的营销网络，这是值得庆幸的。我们的轻工产品能够在国际市场上占有一席之地，目前依靠的不仅仅是劳动力成本低廉了，我们也不应该只把眼光盯着国内市场蛋糕。 吴敬琏教授分析，在我国加入ＷＴＯ后５年内获得的经济收益中，浙江能享有其中的10.8％，成为获益最大的省份之一，但是这其中95％的收益将主要集中在民营资本最为密集的服装、纺织、皮革制造、文具等６个轻工行业。事实上，在做精细化发展的路子上，波导、广博、奥克斯等附带有高新技术产业的品牌，已具有在国际市场冲击的能力。而浙江省的民营企业已突破25万户，每年新开业的民营企业户都要增长22.95％，这些大都是依靠着海外市场才发展起来的。 民营经济在寻求国际化发展时，本身还缺乏在资金、技术和人才等方面的优势，因此加强营销学的创新能力是至为关键的。一家民营企业的老板，就如何应对国内劳动力成本增加、国际原材料价格上涨而带来的竞争力缺失时，吴敬链教授指出，不要一直盯在只占生产成本不足1/4的劳动力成本上，要创新思维，寻求流通环节的发展；要发展具有核心竞争力的高新技术产业，不再受制或减少受制于他人的环节；要发展自主品牌，争创中国名牌和驰名商标，增强消费者对品牌产品的信任度；寻求建设制度化的管理，走精细化发展的路子，科学、有序、规范、到位地发展民营经济。 一线销售员处理问题的“24字”诀 一个销售团队如要保持持续高效的作战能力，有效、延续性的培训是非常必要的。传统的培训方式都注重销售技能、知识的传授。“授之渔"传授给销售员一种实效方法比延续性的培训更能提高效率和有助益，如何能创造出一种自我提升方法，我在实际管理培训工作中，不断地在实践工作中进行摸索与否定之否定，总结出“罗列理由、合理分类、仔细分析、归纳总结、研究对策、解决问题"24字自我提升法则，供大家学习参考，并予以指正。 什么是“24字自我提升"法则?其实际上是一种处理问题的方法，一种思维方式(或模式)，一种正确处理日常业务问题，如客户异议或拒绝等的方法;个人在长期的销售管理工作中所总结出的一套可以解决日常业务工作中繁多、无头绪问题的方法，能够有效理清思路，使自己能够透过“现象看本质"，抓住问题的要害。在我们的日常业务管理中经过实际的检验，能十分有效的处理基层业务作业中所遇到的一系列问题。 1、罗列“理由"： 假设一个销售员一天可拜访15家客户，一周6个工作日，总计一周可以拜访90家客户，如其中有5家客户达成交易，那也就是说你已被85家客户拒绝，每一个客户拒绝你都会有“理由"(说辞)，如果把每一个客户的拒绝看成是一条“理由"，也就是说你一周中将遇到85条拒绝理由，将以上85条理由统一写在一张白纸上，并标上序号。 2、合理分类： 将85条拒绝理由进行分类，可以依主客观、拒绝点(如个人、产品、企业等3个方面)、客户类型(如B/C场、二批、士多等)等标准进行分类将85条“拒绝理由"分列到类别下，注意：分类的合理性对最终“解决问题"起到很关键的作用。 3、仔细分析： 在选好分类标准的前提下，对分列的“拒绝理由"进行仔细研究分析，“去伪存真"，仔细分析客户言语，逐一分列在“类别"之下，使“拒绝理由"分列进一步合理化。 4、归纳总结： 对第3步进行进一步归纳、总结，对同性质的“拒绝理由"进行合并，抽出最后(实质性强)的“拒绝理由"，一般最后总结出的也就1～10条“理由"。 5、研究对策： 根据总结的结果，研究对策，能在自己权限范围内解决的事宜，自行予以修正，需要寻求支援的积极与主管进行沟通，给主管提出一个合理化的可操作性的解决方案，解决方案一般最好能准备两套，一套用于执行，一套用于备用。 6、解决问题： 经过以上5个步骤，问题的实质(或说问题的症结)一般都能得到澄清，找到有效的处理方案，最终的问题得到有效的解决。 经销商反思录每当我联系到一个客户，他们都是很怀疑的，怀疑质量，怀疑售后，害怕上当受骗，这都没关系，我们是物流代收货款，看到货再交钱，这还有什么不放心的呢？再说了如果真是效果不好，可以退货调货，初期可以少量发货，可以拼箱，再不行了，我们可以签署有法律效应的合同！ 一个经销商朋友可能代理的不只是一个厂家的产品，这属于正常现象，为了获取更大的利润空间，我们也支持这样，但是经销商朋友们和厂家合作，老是想压货，下一批货到了付上一批的钱（呵呵，真的很狡猾！），就像是在超市购物一样，人家允许您先赊账吗！您说：我下次来买东西付上次买东西的钱，估计收银员要把他们经理找来，经理可能会把老总请来，就算这样估计也无济于事，真不知道怎么想的，不相信厂家没关系，可以来公司参观，我们物流代收货款以防你们上当受骗，我们允许调货退货，你们还不愿意，那你们想怎么样！压货吗？呵呵，不可能！公司这样做风险很大，凭什么公司就相信经销商，好，经销商们如果有诚意合作为什么要压货，反正钱早晚都要给（难道还有侥幸心理吗），怕上当没关系啊，我们可以签署有法律效应的合同，这样对双方都比较公平吧，一手交钱一手交货，这样难道不好吗！呵呵，经销商们是该反思的时候了！智慧的麦乐鸡:我从麦当劳学到的生意经 想了解《我从麦当劳学到的生意经：缔造成功神话的7项领导原则》(Everything I know About Business I Learnedat Mc Donalds:The 7 Leadership Principles)一书讲了些什么并不难。首先，书名并无新意，看似拼凑之物。作者提及的7种行为，或者说原则，其实一点都不新鲜。书中章节标题包括“诚实”、“正直”、“规范”和“勇气”。其后，作者归纳出这样一个观点：作为推进生产批量化、标准化的领军企业，连锁快餐业巨头麦当劳可说是商业管理理念的发源地。
经过一代又一代管理者的成功经营，麦当劳逐步壮大，分店遍布全球。在这里，许多年轻的打工者成长为坐拥百万资产的分店店主或晋升为公司高管，其中确实有一些独到之处。关于麦当劳的经营奥秘，本书作者保罗·费斯拉掌握了名副其实的第一手资料。自从16岁成为麦当劳的一名普通员工，直到最终以区域副总裁的身份退休，费斯拉为麦当劳效力长达34年之久。
在这几十年间，费斯拉一直留心观察身边的高层管理人员。此外，目前经营着一家管理咨询公司的费斯拉还尽其所能，逐一采访了所有仍在世的麦当劳高层主管。除了这些企业高管的往昔旧事，费斯拉还运用自己的亲身经历，向读者解说这家在全球118个国家拥有约150万名员工的超大型企业的经营之道，探究那些最基本的信念和行为标准何以代代相传。他的文字如同麦当劳的菜单一般简单明了。费斯拉以章节小标题的形式将新观点一一列清。另外，他还于每一章末尾加入了“关键知识点”部分，总结每章的主要观点，便于读者查阅。由于采用了教材式的结构，即便是初来乍到的实习生也能轻松把握本书的主旨。正因如此，此书可以算作是一部能够快速阅览的作品。
费斯拉提出——作为追踪报道麦当劳多年的人，为准确起见，我必须加此说明——麦当劳的许多管理方式可以追溯到公司的创始人雷·克罗克和最初只是一名普通员工的弗雷德·特纳。特纳曾在位于芝加哥城外的麦当劳第一家汽车餐厅工作，其后很快受到克罗克的重用，并最终继任成为公司董事长兼首席执行官。克罗克和特纳对员工要求异常严格。不过，和其他公司的管理者所不同的是，克罗克和特纳从不摆架子，即便是捡起地上的垃圾这样简单而基础的工作，他们也一向亲力亲为。
他们的管理风格影响了麦当劳的其他管理者，其中也包括公司前法律事务主管唐·霍罗威茨。在“规范”这一章中，霍罗威茨笑着向费斯拉回忆了自己的一段经历。一次，霍罗威茨携夫人出席一个正式的招待会，途中偶然经过一间麦当劳餐厅，霍罗威茨停下脚步，拾起了门前的垃圾。
而费斯拉本人则提起1978年的一次经历，因为那一天克罗克为他上了关键的一课。那时，还不满30岁的费斯拉在纽约地铁里的麦当劳餐厅中担任营运主管。一日，克罗克邀请费斯拉及另一名员工到曼哈顿的21俱乐部吃晚餐。当克罗克的专车到达时，费斯拉主动挑了面向后方的折叠座位坐下，认为对面豪华舒适的位子理应留给上司克罗克。而克罗克却拦住了他，说：“今晚你是我的客人，舒适的座位应该留给你。”费斯拉在书中写道：“这个举动令我惊讶万分。我希望自己能够吸纳这种思维方式，有一日也能如此行事。”
书中最后一个章节，费斯拉引用克罗克的一句话作为开头，展开员工激励这一主题的讨论。克罗克说：“我希望能够点燃员工们的热情，让他们对麦当劳充满热忱，并期待他们的优秀表现。”谈及麦当劳在经营管理上的过人之处，其奖励优秀员工的力度和频率不可不言。公司每个月都会评选最佳雇员。获选的雇员极有可能当即得到晋升的机会，而工作最积极努力的经理也许可以获得休假奖励，最重要也最吸引人眼球的却是——他们还可能拥有一间属于自己的麦当劳餐厅。全球范围内有上佳表现的员工还会受邀参加在芝加哥举办的年度总裁奖颁奖大会，作为奖励，他们会得到数目可观的公司股票认购权。麦当劳一向公开表达对员工的赞誉，且就我个人的观察，这些赞誉确实令人倍感亲切。
其实，这都不过是些幼儿园里的小把戏：辛勤工作、公平竞争，然后就等待成功的降临。不过话说回来，汉堡包和薯条本身也并非珍馐美馔，不过是用来填饱肚子的平凡之物而已。
商界精英告诉我们，他们大部分的灵感和有效的创意来源于每期阅读商业周刊。
蒙牛：危机下的企业家品牌塑造 蒙牛危机诱因在于三聚氰胺，但其根本在于蒙牛的品牌管理上出现了问题，准确地说，是牛根生的企业家个人品牌管理出了问题。这种问题的基因从蒙牛一诞生就开始种下了，一直以来只是被其超速成长的光环所掩盖而已。
最近，蒙牛事件成为了媒体和公众的热点话题，并逐步演绎成蒙牛历史上最大的一次品牌灾难。为什么一直是消费者心中最崇敬的蒙牛，会突然成为人们口诛笔伐的对象呢？为什么一直深受国人敬重的企业家牛根生先生，会突然从巅峰跌入谷底呢？
我们认为，蒙牛危机诱因在于三聚氰胺，但其根本在于蒙牛的品牌管理上出现了问题，准确地说，是牛根生的企业家个人品牌管理出了问题。这种问题的基因从蒙牛一诞生就开始种下了，一直以来只是被其超速成长的光环所掩盖而已。
蒙牛企业家品牌的成败分析
如果要盘点近年来活跃在各种舞台上的国内企业家，牛根生算是“大腕”了。经过资助申奥、抗击非典、成立老牛基金、《蒙牛内幕》策划上市等等一系列的形象塑造，蒙牛似乎越来越尝到了甜头，大有在企业家品牌营销的路上跑步前进的势头。
我们先来看看最近5年蒙牛企业家品牌营销的历程：
2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市，牛根生获得“中国策划最高奖”、影响中国营销进程的25位风云人物”；
2005年，牛根生捐出全部股份，设立了“老牛专项基金”，成为“全球捐股第一人”。《凤凰周刊》将比尔盖茨、巴菲特、李嘉诚、牛根生并称为“全球四大捐赠巨头”。
2006年，蒙牛被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业之一；同年，《财富》杂志首次发布“最受赞赏的中国公司”排行榜，蒙牛与海尔、联想、宝钢名列前4位。
2007年，在“新浪2006年网络盛典年度评选”中，蒙牛与联想被双双评为“中国最具影响力品牌”，同年，牛根生荣获最高奖——“中国改革年度人物大奖”。
众所周知，蒙牛成立于1999年，创办人牛根生原是中国乳业老大伊利集团的高管。在中国几大乳业集团残酷的竞争中，蒙牛却能够以最快的速度做大自己，做强品牌，成为了中国乳业的第一大巨头。无疑，蒙牛在这10年里是成功的，如果追根溯源的话，蒙牛的成功在很大程度上得益于其强大而富有前瞻性的市场营销策略。在蒙牛的市场营销史上，有两大成功的关键因素，一是企业家品牌打造，二是公益营销。
蒙牛把企业家品牌营销作为其整个市场营销战略最重要的一部分，所以它成功了。然而，蒙牛的企业家品牌营销过程，也有着很多的遗憾和失误，有些甚至是致命式。
其一，个人名气盖过企业名声。2005年之后，牛根生个人名气已开始超过了蒙牛的企业品牌，大量的消费者是因为对牛根生产生了诸多的好感，才去消费蒙牛的产品。这是好事，更是坏事；其二，企业家品牌影响力远超经理人。这是一个致命的失误。查看百度的点击率，牛根生和杨文俊的对比是134万：7万；其三，把凡人企业家过于完美化。牛根生，就是一个被“神话”了的企业家——管理蒙牛有方、热心慈善事业、对消费者负责任等。牛根生在人们心中的印象越好，人们对他和蒙牛期望值就越高，越无法容忍牛根生和蒙牛犯哪怕是一星半点的错误。
“峣峣者易折，皎皎者易污。”如果企业家把自己标榜得过于完美，形象过于高大，一旦犯了错误，就会被无限放大，甚至陷入万劫不复的境地。所以，从整体上看蒙牛的企业家品牌营销，我们可以得出这样的结论：战术上成功，战略上失败。
打造企业家品牌的三化四阱七法则
目前，中国企业在打造企业家品牌时需要避免“三化”特征，即“脸谱化”、“娱乐化”和“神话化”。尤其是神话化要注意把握好“度”。事实上，有时企业家个人不时秀出些“缺陷美”，会让人感到更真实更自然。很多时候，正是因为有了这个“缺陷美”，反而会成为企业化解危机的重要出口。
同时，一些企业家由于对自身品牌建立的模式与内涵缺乏充分的了解，常常容易掉入以下四大陷阱：个人声望重于企业名气、做秀重于练内功、人治重于法治、重政府轻市场。与此同时，为了让企业家品牌真正成为企业品牌的有效支点，企业必须做到：
1、确定战略目的。个人品牌的塑造要与企业形象、品牌形象形成合力，以争取公众的认同与理解。
2、为个人品牌定位。寻找强有力的定位，既要考虑自己的特质和“包装”策略，还要创造与其他企业家之间的差异。
3、塑造中度个性形象。要建立自己独特的个性化形象，但必须把握好度，中性是个比较稳妥的法则。
4、建立有效的关系网络。企业家网络在于多而广而在于少而精。网络质量好坏决定了企业家品牌形象的质量高低。
5、要审时度势。无论你从事那个行业，保持声音可以，但必须审时度势，不能过度包装。如万向的鲁冠球，是中国改革开放30年来的“常青树”，其核心法则就是该出手时就出手，不出声时不发音。
6、影响你需要影响的人。塑造企业家品牌的目的，是为了给企业品牌加分，而不是超越企业品牌。因此，能够影响到你需要影响的人即可，而不是天下通吃，否则，浪费了钱还得不到好处。
7、不要跑到风暴中心。企业家对于风暴的把握能力，成为衡量企业家领导力的最重要标准。应该敢于放弃机会，实现“惊险一撤”，远离风暴中心。而牛根生之所以陷入困境，最关键的是，明知风暴来临，还要往前冲。万言书是他最大的败笔，是往老百姓的伤口上撒盐。从三鹿奶粉事件看企业内部控制的实施由三鹿奶粉引发的“奶粉事件”震动全国。该事件不仅对整个乳制品行业影响重大，在竞争主体、产品结构、企业架构、供应链等方面将重新洗牌，而且引发了公众对国家危机应对体制、社会道德和企业责任等问题的讨论和反思。笔者认为，该事件也暴露了企业在内部控制方面的缺陷和不足，应当引起我们对如何建立健全、有效的内控机制的思考。
一、从内部控制角度看三鹿事件
根据财政部联合证监会、审计署、银监会、保监会发布的《企业内部控制基本规范》的定义，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，其目标包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。建立和实施有效的内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。从此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及应对过程我们可以发现，企业在内部控制的五个要素中或多或少都存在不足，也给我们设计、执行和评价内部控制带来反思。
1.内部环境。该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、诚信与道德观等多方面内容。尽管内部控制更强调相互牵制的制度性安排，但显然人的因素在内部控制，尤其是内部环境中发挥着重要的作用。我们常说“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，这说明诚信与道德观或者是企业文化在某种程度上是高于制度本身的。资料显示，三鹿集团早在2008年3月就接到消费者反映，但直到2008年8月三鹿已经秘密召回部分问题奶粉之时，却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众，有媒体称这种做法直接导致此后的一个多月里又有一批婴儿食用了三鹿问题奶粉。显然此次事件在某种程度上检验了三鹿集团决策层的诚信与道德观。事实上除了三鹿集团外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知这些不法分子通过添加三聚氰胺可通过检测的技术人员、销售给不法分子三聚氰胺化工原料的人员，都存在着只顾利益不顾消费者健康的问题，而这种环境因素也许才是真正导致此次事件的罪魁祸首。我国的内部控制基本规范中将职业道德修养和专业胜任能力作为聘用员工的重要标准，要求企业加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，这对培育一个良好的环境氛围，更好地发挥内部控制的风险防范作用有着积极的意义，而要实现这个目标显然非一朝一夕之功。
2.风险评估。这个要素要求企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，并合理确定风险应对策略。众所周知，食品中不能添加的物质远比能添加的多，现有的检测手段不可能对每种有害物质都进行检查。就奶粉这种需要从分散农户处采购原料的食品而言，每个农户的奶牛喂养过程、原料奶的加工、储存和运输过程等都可能存在不同的风险，这就给原料奶的质量检验带来了挑战。我们知道，一般的企业内部控制都是针对常规事项进行设计的（如奶粉的营养成分是否达标等），而对例外事项（如添加三聚氰胺）则重视不足。这对内部控制的设计提出了挑战。显然，食品加工企业除了对原料采购、产品加工、存储储藏、物流配送等各个环节进行风险评价、分析之外，还应该就最可能产生风险的环节设立应对措施，例如风险评估时针对生产的奶粉原料中可能会含有哪些有害物质，原料提供者添加这些物质的可能性以及消费者食用这些物质的后果严重性等进行评价、排序，并从原料采购、产成品的检测验收等方面设定有针对性的指标，以提高内部控制的效率和效果。
3.控制活动。是指企业根据风险评估结果，采取相应的控制措施来将风险控制在可接受的程度之内。显然，食品行业的风险问题更多地与消费者的生命财产安全密切相关，控制活动也更应该切实、有效。此次奶粉的污染物三聚氰胺尽管对普通消费者而言还非常陌生，但在食品行业并非首次出现。早在2007年4月，中国徐州的一家宠物食品公司在出口美国的宠物食品中添加此种物质冒充蛋白质，导致大批宠物肾衰竭而死亡。美国食品和药品管理局也曾通报我国部分企业在出口的用于制造宠物食品的小麦蛋白、大米蛋白及麸皮等植物源性蛋白中违规添加三聚氰胺。对这种“有前科”的食品添加物，食品企业显然应该有所记录和警惕。此次三鹿集团奶粉事件曝光后，根据警方抓获的耿某介绍，在2007年底前向三鹿集团销售的牛奶就屡次因检验不合格而被拒收。而三鹿集团对这种“屡次不合格”牛奶的提供者居然没有“诚信记录”，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得“问题”奶进一步演化为“毒奶”而顺利通过检测后没有保持“合理怀疑”。从事实看，三鹿集团能够在2007年前“屡次”查出耿某提供的牛奶不合格，说明企业拥有严格的采购验收制度并得到切实执行，但如果能对日常控制活动中发现的一些不良信息进行收集、整理，并对异常现象（屡次不合格的原料提供者后来提供的都是合格原料）寻找合理解释，以进一步提高控制活动的效率效果，则发现“耿某”类不法分子的伎俩并非全无可能。
4.信息与沟通。这个要素从某种程度上可以看作是内部控制的神经系统，它要求企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。从现有的报道看，早在2008年3月三鹿集团就已经接到消费者的投诉，6月份反映的人越来越多，但直到2008年8月2日，三鹿集团才将相关信息上报给石家庄市政府。这中间已存在信息与沟通不及时、不全面的问题。而根据《国家重大食品安全事故应急预案》的有关规定，地方人民政府和食品安全综合监管部门接到重大食品安全事故报告后，应当立即向上级人民政府和上级食品安全综合监管部门报告，并在2小时内报告至省（区、市）人民政府，也可以直接向国务院和食品药品监管局及相关部门报告。上述规定事实上是对信息沟通的及时性做出了明确的要求，但实际情况是，石家庄市政府直到9月8日才将有关情况的书面报告提交给河北省政府。这种信息与沟通的延迟在一定程度上加大了毒奶粉的危害后果。
5.内部监督。该要素要求企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。内部监督分为日常监督和专项监督。作为中国食品工业百强、农业产业化国家重点龙头企业，三鹿对内部监督不能说不重视，因为其产品是经过“1100道检测”的。而对于为何没有检测出三聚氰胺，专家给出的解释是在现有的检测指标中主要是通过检测氮元素来确定奶粉的蛋白质含量，没有针对三聚氰胺的专门检测。而三聚氰胺这种化工原料的含氮量高达66%，不法分子正是通过增加牛奶中的氮元素含量来达到通过检测的目的。这表明企业的监控活动中，除了日常的监控活动外，还应该有一些专项的、非常规的监控活动，从而达到发现控制缺陷的目的。除了三鹿产品，还有其他被发现存在问题的古城、圣元、伊利奶粉等都被授予“免检产品”称号，这意味着上述产品在获取了免检证书后可以在有效期内不受各地质检部门的监督检查，这显然也不符合内部控制的持续监控原则。
从三鹿奶粉事件的表面看，主要的风险因素来自原料采购控制环节，但从事件的产生、发展来分析，则无疑牵涉到监管环境、行业特征、内部控制等多个层面。从内部控制的设计看，我们对食品原料的采购验收环节存在缺陷，指标设计不全面；从内部控制的执行看，我们对风险事项的识别和评估还缺乏科学合理的方法论指导，对信息与沟通的及时性、有效性认识不足，在内部环境的建设尤其是培育积极向上的价值观和社会责任感方面还应付出更多努力。
二、延伸思考
三鹿奶粉事件绝非个案。早年喂食垃圾的“垃圾猪肉”、喂食含瘦肉精的“问题猪肉”以及查出硝基呋喃类代谢物、环丙沙星、氯霉素、红霉素等多种禁用鱼药残留的“多宝鱼”事件，都曾在社会上引起极大反响。这些事件或多或少都与经济利益相关，一些不法商贩为个人私利而将法律法规、社会责任、社会公德等抛诸脑后，而对此类问题绝非查处个别责任人或出台某项制度就可解决的，显然需要道德、法律和制度层面的整合措施。
在财政部牵头下，我国的《企业内部控制基本规范》已于2008年6月28日颁布，并将于2009年7月1日起在上市公司范围内实施（鼓励非上市的大中型企业执行），相关的企业内部控制评价指引、应用指引的征求意见也在如火如荼地进行。事实上早在2006年，上交所、深交所就先后颁布了各自的《上市公司内部控制指引》，国资委也在2006年颁布了《中央企业全面风险管理指引》，这对降低企业实现目标过程中的不确定性、提高经营的效率效果等发挥着积极的作用。从2007年沪深股市上市公司公布的年报看，绝大部分的上市公司都遵守证券监管部门的通知要求，在年报中公布了内部控制建设的相关信息，部分公司还披露了董事会/管理层的内控自我评估报告和审计师的核实评价意见。但我们也应该看到，内部控制的实施远比想象中的复杂和困难。如何将内部控制的要素、理念、框架、结构与企业的实际经营活动结合起来，将内控的设计、评价、改进真正落实，这是一项长期而艰巨的任务。尤其是内部环境的培育问题、内部控制实施的内在动力问题更非短期可见效的活动。作为企业管理的有机组成部分，内部控制不应是空中楼阁，它应该深植于企业的日常经营管理之中。对于企业而言，如何从此次事件中汲取教训，更好地结合内部控制规范的贯彻实施来提高企业的风险应对能力和战略目标，是我们应深入思考的问题。创新产品如何看待与防范跟风 近日公司与一个欲推出一项创新产品的企业在沟通，产品进行推广前，企业管理层有一个担心：作为一个创新的产品，如何面对可能的竞争跟风。企业大量投入进行市场培育，一旦起效后，如何防范跟风品牌窃取成功果实。就这个话题，结合笔者此前提出的“品类独占”理论，总结了一些基本方法和观点，或许对有类似困扰的企业有所启发。
在进入所谓方法的讨论之前，先唠两句与题有关的“题外”话。
跟风的出现，并不都是坏事，我们应当用更长远的视角看待竞品以跟风方式的加入。市场的潜在容量需要更多的企业和产品来开发，消费需要众多品牌一起培育成熟，没有跟风可能是最不乐观的现象。
竞争对手所能跟风的，一定是战术性做法，是外在的表现。我们必须明白，企业的整体战略无法被跟风。也就是说，一招鲜的、点子式的成功，才会容易因为被跟风而快速被稀释，防范跟风本质上需要靠企业系统的营销战略、品牌战略，在战略统一下，各种经营方法之间实现配称与统一。
防范跟风在具体的应对上可能方法很多，但思维只有一个，就是换位思考：如果你是跟风者，你会怎么做？你最担心的是什么？当我们知道如何跟风时，自然就会得到防范跟风的方法。
一、产品上市推广前做好充准备，建立跟风避垒，堵住最明显的漏洞
1、专利保护
这方面广告服务公司可能是门外汉，不敢多言。在当前国家法律日趋完善的背景下，有效利用法律，对知识产权、核心技术、产品外观等提前申请专利，进行保护。很多中小企业并不注重这一方式，但创新企业则必须引起足够的重视。或许有一天，行业成熟，厂家众多，而你除了占有一席之地，还是那个汗涝保收的行业“收租人”。
2、品牌命名与商标保护
跟风者的惯用手法是产品外观相似、功能雷同、名称相近、价格更低。品牌命名和商标起到了很大的消费者识别作用，是规避跟风简单而又重要的方法，应在产品上市推广前进行有效的保护。最简单的层面是对商标、命名及近似的形象和名称（谐音的、同一含义的、形状相近的形象和字体）进行注册，构筑跟风的防御网。
另一个层面是命名的技巧性和占有性。所谓技巧性是指，品牌/产品名称至少要满足记忆性强、有意义、易于理解、与定位概念一致的要求，它直接决定品牌能否被顾客心智清晰记忆，例如“康必得”感冒药、“香格里拉”红酒，就命名而言是非常成功的。占有性则更为高明，通过命名寓示了品类的实质或占有了消费者对品类的认知，例如：立志美丽·宝宝金水。实际上“宝宝金水”在企业注册前已经是一个对儿童花露水小类有一定通用性质的说法，企业直接成功地把它作为产品的品牌来使用，让同类产品只能望洋兴叹。海尔为电热水器命名的“防电墙”直指消费者最关注的安全“要害”，突显品牌核心诉求。创新产品往往从一开始就有机会“代表”品类，应当特别关注利用命名上存在的很大机会与空间。
3、找到最佳传播概念、独特的识别方法
很多时候企业过于简单地认为有一个好产品、新产品，广告一打大家都知道了，万事大吉坐等收款，而这恰恰给跟风者提供了空间，你花钱打广告教育消费者，我来卖货截取利益。
上市传播前，对产品定位、核心概念、品牌主张、品牌识别、广告创意等方面，一定要有一整套系统的规划方案及应急预案。归结来说，一方面是品牌概念的占据，事先必须明确品牌希望在消费者心智中的占位；另一个方面是品牌独特的识别方法，品牌在广告表现上如何让消费者能清晰的记忆和识别，做到这两点，跟风者则无空可钻，难成大器。一般来说，这个工作应当由企业的市场部来完成，大多企业还会委托专业的广告服务企业（外脑、智囊团、顾问）来协助完成。今天营销的竞争，不只是产品竞争或广告费用的竞争，更重要的是企业智慧和运用智慧的竞争。
这里不便深度剖析经典案例，简单举例来理解一下。
传播概念方面，王老吉的“怕上火”、三精的“纯中药治感冒”（尽管竹林众生/太龙药业最早推出双黄莲口服液，但三精后来居上）、多美滋“宝宝自已的抵抗力”，都远不是一个简单口号那么简单。为什么同样是品牌危机，康泰克（PPA事件）、肯德鸡（苏丹红）快速度过，而三鹿（三聚氰胺）、秦池（酒勾兑）成为终结？——品牌缺乏深入人心的概念占据，更多只是个名字而已。
独特识别方面，三精的“蓝瓶装”、农夫果园的“喝前摇一摇”、新康奉克的“鼻子红球”、英特尔的“咚咚叮咚”等等，虽然只是广告的表现形式，但却成了产品某个阶段十分明显的广告记忆和品牌识别。
4、做好抢占核心阵地的准备
创新产品与传统产品相比，后者可能更关注的是细分或是扩大受众群，而前者则需要关注的是能够引领产品消费的核心群体，这包括核心的目标人群、核心的市场、核心的渠道、核心的传播平台，统称为“核心阵地”。如果品牌没有做好抢占这一核心阵地的准备，跟风者最可能做的就是集中兵力抢下这块阵地，让创新的你追悔莫及。当核心资源被自己把控的时候，我们就不是惧怕跟风，而是渴望跟风，希望大家一起来做大市场，自己成为主要获益者。所以我们需要早早的明确，哪些是核心阵地，并在下一阶段实施占据。
二、产品上市过程中要有爆发力，快速建立品牌，严控最佳跟风时期
1、广告传播策略要即求科学又敢于创新
当我们有了自己的品牌规划和良好的品牌表现（产品包装、TVC广告片、平面设计及延展）后，就将进入上市的广告传播阶段。切记广告投放不是花钱买广告这么简单，同样讲求传播策略。除基本的媒体分析、受众行为习惯分析、替代品投放分析之外，广告传播的整体行程规划、目标确定，各阶段采用什么样的媒体组合、频次、创新方法。一个优秀的广告传播策略，必须是“科学量化”与“经验智慧”的完美结合，是“理论规律”与“大胆创新”的完美结合。
创新产品的传播策略制定，需要特别注重上市期集中的传播爆发力，这一最易被跟风的时期，千万“温柔”不得。要在跟风品牌还没有反应过来之前实现先入为主，不给跟风品牌进行充分的准备时间，自然对方将可能因仓促应战而在营销方面露洞百出。
2、成功抢占核心阵地
创新产品必须在这一可能并不长的时期之内，实现对核心阵地的有效占据。当然这一是基于前期对目标的充分锁定，另一个则是基于营销队伍的执行效率。
简单地指标来看，一看传播是否实现了对核心目标受众的到达，并使其对品牌有了基本的了解和兴趣；二看销售队伍是否借助传播快速实现了主要销售终端的铺货及达成了与主要渠道商的合作。这一时期最忌讳“移动耙”（目标游离不坚定）和“慢慢来”（营销队伍执行效率太低）。
笔者曾服务过一些企业，虽然前期也做了充分的准备，但广告投放上由于缺乏经验而没有信心，媒体上门说好话就投放一点，结果广告计划在执行过程中一改再改，目标被分散了，效果被稀释了；销售队伍铺货速度太慢，一个波段的广告行程都结束了，市场上还很难买到产品，最终创新结果不尽人意。如果对王老吉有所了解的人应当知道，王老吉的铺货能力相当强，其上市前及上市传播期，基本实现了产品随处可见。
三、产品上市后，与时俱进，领跑行业
1、建立品牌第一认知
在跟风者还没大量出现前，建立品牌作为小类“首领”的认知。可能这个时候的“第一品牌”交椅别人还看不上，也正因为这样，实现目标的难度更小。把这个作为要点提出，是建议创新产品的企业，在日常的“软传播”中有这种意识；在后期的广告的元素和策略制定中有这种意识。在不违反《广告法》的前题下，潜移默化地传播，以建立自己是行业创始者、技术领先者、市场领导者的认知。消费者总是更认同和选择最有“安全感”、“历史感”的品牌。
2、压制竞争对手，不要让企图超越的竞争者轻易成功
当市场开始热起来时，必然会出现一些有大企图的跟风者，他们往往有备而来，不可轻视。两军交战，勇者胜，要求我们在营销操作上，要有一定的狠心和放弃短期利润的气度，要给予对手沉重地反击。
近有九阳豆浆机，多年来培育了一个不大不小的品类市场，借助“奶粉事件”突破式成长，在美的等竞争对手想分杯美羹之际，一举在央视招标段、卫视等媒体大力投放，在终端方面强化力量，进行阻击。另一个经典的案例是宝宝金水2005年对霞飞和索芙特儿童金水的压制：2003年起，经过两年的培育与成长，宝宝金水创新产品在儿童花露水市场小有收获，通过媒体和市场信息收集，企业发现上海霞飞、索芙特的跟风产品有企图于2005年进行市场抢夺。企业管理层当机立断，决定当年投放增加到前一年的3倍，几乎是让出当年的所有可能的利润，结果当年两大竞争对手花费了大量广告费用，却预料之外被宝宝金水压制得没有声音，此后纷纷退出了正面竞争，为宝宝金水留下“更长远”的收获空间。铁骑力士：乐业文化 乐满生涯所谓乐业文化，是以员工人性化为特点的职业生涯文化。它是以塑造员工敬业、乐业的生涯，同成长，共成功为核心，促使员工将个人职业作为一种理想和信念去追求，培育敬业、精神，弘扬乐业理想，强化乐业追求，传播乐业理念，增强企业凝聚力，提升企业核心竞争力为宗旨。 企业，作为一个经济实体，主要强调企业的经济目标，往往把员工人性化的需求与企业经济目标对立起来，造成企业内部的紧张感，实质是增大了企业的管理成本。回顾铁骑力士年来遵循“造物之前先造人”、“既造精品，又造精英”的人力资源理念，在员工职业生涯规划上，坚持消除地缘、血缘、人缘、学缘关系，坚持才、财广进，快乐美满的价值观，坚持品格+才能+绩效的人才观，着眼于员工人性化的需求，尊重、关心、培育员工的意愿，设计员工的职业生涯，依靠人，培养人，发展人，努力打造敬乐业文化，把企业作为提高员工成长的土地，提高素质的土地。针对员工个人意愿、适意、特长设计职业生涯，规划职业生涯，拓展员工的发展空间，让员工不仅进得来，还要留得住，发展快。企业借助职业生涯规划把员工与企业融为一体，把平凡的人，变成不平凡的人，同成长，共成功，成为共生精英的摇篮，达到让员工家庭幸福，人生快乐的目标。18 乐业文化，首先是爱岗敬业。爱岗敬业不是员工先天带来的，而是企业舍得智力投资培养出来的。铁骑力士年来投入1000余万元，创办了铁骑力士大学，以技术与管理两条线为中心，对员工进行上岗培训、爱岗培训、职业生涯培训、知识更新培训、管理水平培训、专业技术培训、职务晋升培训、学历教育等，培训中追求人才的成活率，而不是淘汰率，培养员工成为专业化的铁骑力士人，给员工提供了施展才能的合宜舞台与发展空间的资本和后劲，让员工心有追求，干有动力，赶有目标，又有生活价值的追求，让员工实打实的安居乐业，也促使企业成为具有强烈的人格感染力的经济实体。这不能不说是一种更具有持续生命力的企业文化模式。18 乐业文化的魅力在于个性化。铁骑力士的乐业文化可以研究学习，但不可以模仿复制。优秀的企业必须有其相生共长的企业文化——乐业文化。铁骑力士乐业文化力源于团队“一个家庭，一所学校，一支军队”的企业理念，它立足于乐业文化个性化的管理，满足人性需求的管理。管理本身不是目的，而是激活员工发挥最大才智去完成企业目标的手段。乐业文化强调义、利并重，“义”在内“利”在外的利益分配理念。既尊重员工意愿，又赏识知音价值，为员工设计、规划职业生涯，搭建公平的发展平台，提供养老、医疗保险，常年晋级增薪，让员工爱岗敬业、安居乐业，共享企业的发展成果。一个民营企业，如果只追求企业盈利，甚至见利忘义，把企业的利益建筑在员工的痛苦甚至生命之上，那是可悲的，也是法律不允许的。宋人苏辙说：“天下之乐无穷，而以适意为悦”。铁骑力士员工在乐业文化的熏陶下，发出内心的共鸣：“铁骑力士，我的第二大学”、“铁骑力士，我成长的摇篮”。员工们以“适意为悦”，身心愉快，快乐工作，活得阳光，活出精彩，与企业同成长，共成功。难怪全国“最佳人本管理奖”的殊誉，当之无愧地为铁骑力士捧走。早在2004年雷文勇就评选为全国关爱员工的优秀企业家，铁骑力士也评为全国“双爱”先进企业。2005年，雷文勇也首次以民营企业家身份评为全国劳模。因此铁骑力士的乐业文化，体现了人力资源价值的最大化，体现了以人为本，构建和谐社会、和谐企业、更进一步释放人的潜能的要求，客观上也丰富了勃勃生机的铁骑力士文化，增强了企业的凝聚力与核心竞争力。 乐业文化，是以乐生为基础，每个人对待人生的态度，决定了对职业生涯的态度，有什么样的职业态度，决定什么样的职业命运；乐业，是职业态度的高级形式，乐业，使人常乐——挖掘人的潜能；乐业，使人乐中求进——只有求进才能使人常乐；乐业，使人乐中幸运——决定人的命运；乐业，也具有竞争性——需要终生不懈追求、拼搏竞争。两强相争，勇者胜，两勇相争，智者胜，两智相争，仁者胜。这就需要看各自的乐业状态了。
成大事者的三种境界
成大事者不拘小节
成大事者，不拘小节
成大事者不拘小节
成大事者不拘小节
都说女子做大事，九苦一分甜的歌名叫什么？
一个粗心的人能成大事吗？怎样才能成大事呀？
为什么成大事者不拘小节
成大事者不拘小节吗
谁能提供成大事者不拘小节的论据
我需要成大事者拘小节的辩论词
成大事者“不该”拘小节的理由
成大事者不拘小节的政治人物有谁
搜索有关于“成大事者不拘小节”的辩论材料
中国戏曲的四种艺术手段是什么
成大事者也要拘小节的实例
成大事也拘小节的辩词
急需成大事者必拘小节的辩词!!!
成大事需拘小节的论据
成大事要拘小节的事例
想成大事的人有三大境界
九九的顺口溜?
王国维曾用宋词中的语句比喻成大事业大学问者必经的3种境界是什么,
成大事者不拘小节－史实